Lors d'un sondage réalisé auprès de 106 cadres supérieurs représentant 91 sociétés des secteurs public et privé dans 17 pays, j'ai constaté que 85 % d'entre eux étaient d'accord, voire tout à fait d'accord, pour dire que leur entreprise avait du mal à diagnostiquer les problèmes. Par ailleurs, 87 % d'entre eux estimaient que cette lacune engendrait des coûts considérables. Moins d'un cadre sur 10 a déclaré ne pas se sentir concerné par la question. La tendance est évidente : leur soif d'action pousse les managers à chercher rapidement une solution sans se demander s'ils comprennent véritablement le problème.
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Lors d'un sondage réalisé auprès de 106 cadres supérieurs représentant 91 sociétés des secteurs public et privé dans 17 pays, j'ai constaté que 85 % d'entre eux étaient d'accord, voire tout à fait d'accord, pour dire que leur entreprise avait du mal à diagnostiquer les problèmes. Par ailleurs, 87 % d'entre eux estimaient que cette lacune engendrait des coûts considérables. Moins d'un cadre sur 10 a déclaré ne pas se sentir concerné par la question. La tendance est évidente : leur soif d'action pousse les managers à chercher rapidement une solution sans se demander s'ils comprennent véritablement le problème. Quarante ans ont passé depuis que Mihaly Csikszentmihalyi et Jacob Getzels ont démontré de manière empirique le rôle capital que joue l'identification des problèmes dans la créativité. Des penseurs tels qu'Albert Einstein et Peter Drucker ont expliqué à quel point il était important de diagnostiquer les problèmes de manière appropriée. Alors, pourquoi les entreprises n'y parviennent-elles pas ? Ce phénomène s'explique en partie par une tendance à exagérer le processus de diagnostic. Les nombreux modèles existants (TRIZ, Six Sigma, Scrum, etc.) sont plutôt complets. S'ils sont appliqués de manière adéquate, ils peuvent se révéler extrêmement performants. Toutefois, leur incroyable précision les rend également trop complexes et trop longs à utiliser dans le cadre d'une journée de travail ordinaire. S'il existe un endroit où il est nécessaire de pouvoir diagnostiquer les problèmes de manière adéquate, ce n'est pas la réunion stratégique annuelle, mais bien la réunion quotidienne. Par conséquent, nous avons besoin d'outils ne requérant pas de longues semaines de formation. Pourtant, même lorsqu'ils adoptent des modèles de diagnostic assez simples, comme l'analyse de la racine du problème ou la méthode des 5 Pourquoi, les intervenants ont souvent tendance à creuser encore davantage le problème déjà identifié, au lieu de privilégier une deuxième approche. Certes, cela peut toujours se révéler utile, mais les solutions créatives émergent presque toujours lorsque le problème auquel vous êtes confronté a été redéfini. Lors de mes recherches sur l'innovation en entreprise, menées la plupart du temps en collaboration avec ma collègue Paddy Miller, j'ai consacré près de 10 ans à étudier la question de la reformulation, tout d'abord dans le contexte d'un changement d'organisation, puis sous un angle plus large. Dans les pages qui suivent, j'exposerai une nouvelle approche du diagnostic des problèmes, qui peut être mise en oeuvre rapidement. Je l'ai constaté, cette méthode génère souvent des solutions créatives grâce à une contextualisation radicalement différente des problèmes courants et persistants. Afin de remettre la reformulation en perspective, je reviendrai plus en détail sur l'approche de cette méthode. Imaginez la situation suivante : vous êtes propriétaire d'un immeuble de bureaux, et vos locataires se plaignent de l'ascenseur. Comme il est vieux et lent, ils doivent attendre longtemps. Plusieurs locataires menacent de résilier leur bail si vous ne trouvez pas une solution. Lorsqu'on les interroge, la plupart des personnes trouvent rapidement plusieurs solutions : remplacer l'ascenseur, installer un moteur plus puissant, voire mettre à niveau l'algorithme qui fait fonctionner l'ascenseur. Ces suggestions relèvent de ce que j'appelle l'" espace de solutions ", à savoir une série de solutions reposant sur des hypothèses au regard de la nature du problème. Dans ce cas précis, l'ascenseur est lent. Cette structure est illustrée ci-dessous. Toutefois, lorsque le problème est présenté aux gestionnaires du bâtiment, ils proposent une solution autrement plus élégante : installer des miroirs à proximité de l'ascenseur - une mesure simple qui s'est révélée redoutablement efficace puisque les plaintes ont diminué. En effet, les gens ne voient pas le temps passer lorsqu'ils peuvent admirer quelque chose de tout à fait fascinant : en l'occurrence, eux-mêmes. Le cas du miroir est tout particulièrement intéressant puisqu'en réalité, il ne s'agit en aucun cas d'une solution au problème énoncé : l'ascenseur ne sera pas plus rapide pour autant. En revanche, il propose une approche différente du problème. Notez toutefois que la formulation initiale du problème n'est pas forcément erronée. L'installation d'un nouvel ascenseur serait probablement utile. L'objectif de la reformulation ne consiste pas à isoler le problème " réel ", mais à voir s'il est possible d'en résoudre un meilleur. En fait, le simple fait de croire qu'il n'existe qu'une seule origine à votre problème peut vous mettre sur une voie de garage : les problèmes ont par nature plusieurs causes et ils peuvent être pris en charge de différentes manières. Le problème de l'ascenseur, par exemple, peut être dû à l'affluence : un trop grand nombre d'utilisateurs ont besoin de l'ascenseur au même moment. Ainsi, la solution consisterait à répartir les utilisateurs, en aménageant les horaires de pause-déjeuner des employés, par exemple. Le fait d'envisager le problème sous un angle différent peut parfois apporter des améliorations radicales, voire fournir une solution à des problèmes jugés insurmontables pendant des décennies. Par expérience, je sais que la reformulation exige une méthode d'enseignement à la fois rapide et itérative. Vous pouvez le voir comme le pendant cognitif du prototypage rapide. Les pratiques exposées ici peuvent être mises en oeuvre d'une ou deux manières, selon le niveau de contrôle que vous exercez sur la situation. La première méthode consiste à appliquer les sept pratiques au problème. Cela peut se faire en 30 minutes et permet à chacun de se familiariser avec la méthode. L'autre approche convient lorsque vous ne contrôlez pas la situation et devez adapter la méthode en fonction du temps dont vous disposez. En effet, peut-être qu'un collègue vous attendra dans le couloir et que vous n'aurez alors que cinq minutes pour l'aider à repenser le problème. Le cas échéant, optez pour la méthode qui vous semble la plus appropriée. Cinq minutes, cela peut vous paraître très court pour décrire un problème. Alors, pour le reformuler... Etonnamment, j'ai constaté que ces courtes interventions suffisaient souvent à engager une nouvelle réflexion, susceptible de donner lieu à une révélation et de changer radicalement votre vision du problème. Le fait d'être immergé en permanence dans vos propres problèmes risque de vous faire perdre le fil. Vous ne cesserez de vous demander pourquoi un collègue, votre conjoint ou vos enfants ne vous écoutent pas. Parfois, vous avez juste besoin de quelqu'un qui vous dise : " Le problème n'est-il pas dû au fait que tu n'arrives pas à les écouter, eux ? " Naturellement, tout n'est pas si simple. Souvent, il est nécessaire de procéder à plusieurs reformulations, entrecoupées de séquences d'observation, de conversation et de prototypage. Et dans certains cas, cette reformulation est inutile. Néanmoins, ce n'est qu'en expérimentant cette approche que vous pourrez découvrir les problèmes qu'elle peut résoudre. Dès que vous maîtriserez l'approche en cinq minutes, vous pourrez l'appliquer à n'importe quel problème auquel vous êtes confronté. Voici les sept pratiques : 1. Etablir la légitimitéLa reformulation peut se révéler difficile si vous êtes la seule personne à comprendre la méthode. Les autres personnes, portées par le désir de trouver une solution, pourraient juger que l'intérêt que vous accordez à la discussion du problème est contre-productif. En cas de déséquilibre de pouvoir au sein du groupe, par exemple lorsque vous vous trouvez face à des clients ou à des collègues ayant plus d'ancienneté, certaines personnes pourraient vous couper la parole avant même que vous n'ayez commencé à détailler votre propos. Même les dirigeants les plus puissants éprouvent des difficultés à utiliser cette méthode lorsque leurs interlocuteurs ont l'habitude d'obtenir des réponses et non des questions de la part de leurs supérieurs. Votre première tâche consiste dès lors à asseoir la légitimité de la méthode au sein du groupe, en créant l'espace de conversation nécessaire à cette reformulation du problème. Voici deux méthodes. La première consiste à transmettre cet article aux personnes qui vous entourent. Même s'ils ne le lisent pas, le simple fait de savoir qu'il existe pourrait les amener à vous écouter. La seconde consiste à expliquer l'exemple de l'ascenseur trop lent. Il s'agit de mon anecdote favorite lorsque je n'ai que 30 secondes pour expliciter le concept. C'est un moyen efficace pour expliquer le principe de reformulation en quelques mots, en ce compris les différences par rapport à un simple diagnostic et la possibilité d'obtenir des résultats nettement meilleurs. 2. Convier des personnes extérieures à la table des discussionsC'est la méthode de reformulation la plus utile. Je l'ai vue mise en pratique il y a huit ans lorsque la direction d'une petite entreprise européenne cherchait à remédier au manque d'innovation parmi son personnel. Les managers avaient découvert une méthode de formation spécifique qui les avait tous convaincus. Ils ont alors commencé à évoquer la manière de la mettre en oeuvre au sein de l'entreprise. Le directeur général a alors compris que le groupe avait besoin d'un avis extérieur. C'est pourquoi il a demandé à Charlotte, son assistante personnelle, de prendre part à la discussion. " Je travaille ici depuis 12 ans, a expliqué Charlotte, et au cours de cette période, j'ai vu trois équipes de direction tenter de déployer de nouveaux systèmes d'innovation. Aucun ne s'est révélé fructueux. A mon avis, une nouvelle tentative en ce sens ne sera pas vue d'un très bon oeil. " L'observation de Charlotte a fait comprendre aux managers qu'ils avaient été séduits par une solution, qui consistait à introduire un nouveau modèle d'innovation, avant même de maîtriser le problème. Ils en ont conclu que leur diagnostic préliminaire était erroné : la plupart de leurs employés savaient déjà comment innover, mais ils ne se sentaient pas très impliqués dans l'entreprise. Ils ne prenaient dès lors que peu d'initiatives sortant du cadre de leurs attributions professionnelles. Ce que les managers présentaient comme un problème de compétence était en fait un problème de motivation. A partir de ce moment, ils ont laissé tomber toutes les discussions relatives aux ateliers d'innovation et ont fait en sorte de renforcer le sentiment d'engagement des employés en leur offrant notamment plus d'autonomie, des horaires flexibles et une participation aux décisions. Cette solution a porté ses fruits. En 18 mois, les résultats en termes de satisfaction sur le lieu de travail ont doublé et la rotation du personnel a considérablement diminué. Par ailleurs, comme les employés ont commencé à exprimer leur créativité au travail, les résultats financiers ont considérablement augmenté. Quatre ans plus tard, l'entreprise figurait parmi les sociétés récompensées pour la qualité de leur environnement de travail. Cette histoire démontre une chose : l'avis d'une personne extérieure peut permettre de reformuler le problème rapidement et efficacement. Pour gagner en efficacité : - Cherchez des " passeurs ". Comme l'ont montré les recherches menées par Michael Tushman et bien d'autres encore, les contributions les plus utiles proviennent généralement de personnes qui comprennent votre univers sans forcément en faire pleinement partie. - Choisissez quelqu'un qui s'exprime librement. Vous pourriez envisager de faire appel à quelqu'un dont l'évolution de carrière ne dépend pas du groupe en question, ou qui a fait ses preuves en matière de franc-parler (et de manière constructive) vis-à-vis de la direction. - Cherchez à obtenir un avis, pas des solutions. Par définition, les personnes extérieures ne sont pas expertes de la situation. Elles sont dès lors rarement à même de résoudre le problème. Ce n'est pas leur rôle. Elles sont là pour stimuler les personnes concernées par le problème afin qu'elles y réfléchissent différemment. Lorsque vous les consultez, demandez-leur précisément de remettre en question le mode de pensée du groupe et invitez les membres du groupe à se montrer attentifs et à chercher un avis plutôt qu'une réponse. 3. Recueillez par écrit les avis de chacunIl n'est pas rare que les personnes quittent une réunion en pensant être toutes d'accord sur la teneur du problème après l'avoir brièvement décrit de manière orale. Quelques semaines ou mois plus tard, elles constatent qu'elles n'étaient pas du tout sur la même longueur d'onde. De plus, une reformulation efficace pourrait bien s'immiscer dans l'une de ces approches. J'ai assisté à ce genre de démonstration lorsque je travaillais avec un groupe de managers dans le secteur de la construction, afin d'étudier ce que chaque individu pouvait faire pour obtenir de meilleurs résultats. Alors que nous tentions d'identifier les obstacles auxquels chacun était confronté, je leur ai demandé de noter les problèmes sur des tableaux. Nous avons ensuite passé en revue leurs écrits. Le premier commentaire du groupe a eu un impact considérable : " Presque aucune formulation ne contient le mot 'je'. " A une exception près, les problèmes étaient formulés de telle sorte à se dégager de sa responsabilité individuelle, à savoir " Mon équipe ne fait pas... ", " Le marché n'est pas... ", voire dans quelques rares cas " Nous ne... ". Cette observation a fait basculer la réunion, puisque les participants ont été amenés à assumer leurs responsabilités quant aux défis auxquels ils étaient confrontés. Idéalement, les définitions individuelles du problème doivent être collectées en amont de la discussion. Si possible, demandez aux différentes personnes de vous envoyer quelques lignes rédigées dans un courriel confidentiel. Encouragez-les à rédiger des phrases complètes. Les listes à puces sont trop condensées. Ensuite, exposez les commentaires ainsi récoltés sur un tableau de sorte que chacun puisse les voir et les commenter lors de la réunion. Préservez l'anonymat afin que l'opinion de chacun ne soit pas influencée par l'identité ou le statut de la personne qui a rédigé le commentaire. Grâce à ces textes, vous pourrez apprécier le point de vue des autres parties prenantes. En théorie, nous apprécions le fait que d'autres envisagent un problème différemment (voire qu'ils y soient insensibles). Toutefois, selon l'étude récemment menée par Johannes Hattula, membre de l'Imperial College de Londres, si les managers tentent d'imaginer le point de vue du client, ils se trompent la plupart du temps. Pour comprendre ce que pensent les autres parties prenantes, vous devez entendre leur avis de leur bouche. 4. Demandez quelles sont les lacunesFace à la description d'un problème, les personnes ont tendance à se plonger dans les détails, et à n'accorder que peu d'attention à ce qui a été omis. Pour résoudre ce problème, veillez à demander clairement quels éléments ont été négligés. 5. Envisagez plusieurs catégoriesLe fait de modifier la perception d'un problème peut susciter un changement considérable. Pour amorcer ce type de changement, il est notamment possible d'inviter les membres d'un groupe à identifier clairement le type de problème auquel le groupe est confronté. S'agit-il d'un problème de motivation ? D'attentes ? D'attitude ? Essayez ensuite de mentionner d'autres catégories. En expliquant clairement la façon dont le groupe envisage un problème (ce que l'on appelle parfois la métacognition ou la réflexion sur la réflexion), vous pourrez aider vos interlocuteurs à le reformuler, même si vous n'avez pas forcément de structures alternatives à proposer. Il s'agit d'ailleurs d'un moyen utile d'opérer un tri parmi les commentaires écrits que vous avez pu recueillir à l'avance. 6. Analysez les exceptions positivesPour formuler le problème différemment, tentez d'identifier des situations où il ne s'est pas posé et posez-vous la question suivante : " Qu'est-ce qui est différent dans cette situation ? " En explorant ces exceptions positives, vous révélerez des éléments cachés, dont le groupe a peut-être négligé l'influence. En passant en revue les exceptions positives, la discussion peut aussi devenir moins menaçante. Plus particulièrement dans un grand groupe ou face à un public quelconque, l'analyse rigoureuse d'une série d'échecs peut se muer en pomme de discorde et amener les participants à se mettre sur la défensive. Si, à la place, vous demandez aux membres du groupe de passer en revue un résultat positif, il se révélera plus facile pour eux de scruter leur propre comportement. 7. Remettez l'objectif en questionDans leur célèbre ouvrage sur la négociation intitulé Getting to Yes, Roger Fisher, William L. Ury et Bruce Patton évoquent l'histoire de l'une des pionnières du management, Mary Parker Follett, qui était confrontée à deux personnes se disputant pour savoir s'il fallait ouvrir ou fermer la fenêtre. Leurs objectifs respectifs étaient tout à fait différents : la première personne cherchait de l'air frais, tandis que l'autre souhaitait éviter le courant d'air. Ce n'est que lorsque ces objectifs cachés sont mis en lumière grâce aux questions posées par un tiers que le problème est résolu : il suffit d'ouvrir la fenêtre dans une pièce voisine. Cette anecdote offre un autre exemple du principe de reformulation : en étant attentif aux objectifs des personnes impliquées, en cherchant des explications complémentaires et en les remettant ensuite en question. Aussi puissante la reformulation soit-elle, il faut du temps et de la pratique pour maîtriser ce principe. Un cadre supérieur du secteur de la défense m'a dit un jour : " J'ai été très étonné de constater le nombre de difficultés qui se posent lorsque l'on tente de reformuler un problème, mais également l'efficacité de cette manoeuvre ." Petit à petit, invitez votre équipe à se fier à cette méthode, mais également à se préparer au chaos et à la confusion par moments. Au fur et à mesure que vous dirigerez des discussions de ce type, vous serez peut-être tenté de créer une liste de vérification. Je vous conseille de faire preuve d'une extrême prudence et surtout d'éviter que le groupe auquel vous vous adressez ait connaissance de cette liste. Ce type d'approche a tendance à décourager la réflexion véritable, ce qui va clairement à l'encontre de l'objectif même de la reformulation. Comme le rappelle Neil Gaiman dans Sandman, l'outil est parfois un piège subtil. Enfin, associez la reformulation à des tests en situation réelle. La méthode trouve ses limites dans les connaissances et les points de vue des personnes présentes dans la salle. Comme l'ont démontré à plusieurs reprises Steve Blank, de Stanford, et nombre d'autres, il ne faut jamais croire que vous pouvez tout contrôler en restant confiné dans votre propre bureau. La prochaine fois que vous serez confronté à un problème, commencez par le reformuler. N'attendez pas trop longtemps pour sortir de vos pénates, observer vos clients et projeter vos idées. Pour améliorer ses résultats de façon notable, il ne faut pas privilégier uniquement la réflexion ou le test, mais bien les deux à la fois. Thomas Wedell-Wedellsborg (Harvard Business Review / Janvier-février 2017)Pour améliorer les résultats de façon notable, il ne faut pas privilégier uniquement la réflexion ou le test, mais bien les deux à la fois. Le fait d'envisager le problème sous un angle différent peut parfois apporter des améliorations radicales, voire fournir une solution à des problèmes jugés insurmontables pendant des décennies.