La vente du coeur de métier de Yahoo semble un destin humiliant pour l’ancien fleuron de la Silicon Valley, mais les analystes n’y voient pas forcément la fin de la marque.
Un accord annoncé lundi prévoit que le géant des télécoms Verizon reprenne les plateformes de médias et de publicité en ligne du groupe internet américain pour 4,8 milliards de dollars, une fraction des 125 milliards de capitalisation boursière affichés par Yahoo à son heure de gloire.
Le groupe va certes disparaître en tant qu’entité indépendante, mais sa marque va probablement survivre, et peut-être même croître sous l’ombrelle de son nouveau propriétaire, estiment des analystes.
“Appelons cela un nouveau départ pour Yahoo”, avance Shar VanBoskirk, une analyste du cabinet Forrester. “Je n’anticipe pas que Verizon abandonne la marque Yahoo, ils vont probablement maintenir le nom de Yahoo sur beaucoup de ses très bons sites de médias.”
Si Yahoo a réussi à créer sur l’ensemble de ses sites (Yahoo News, Yahoo Mail, Yahoo Finance…) une audience mondiale d’un milliard de visiteurs par mois, “il n’a pas été capable de changer et d’ajuster sa marque quand le marché changeait”, estime l’analyste.
“Ça pourrait être bon pour eux de penser différemment à ce que ça signifie d’être Yahoo”, et d’utiliser leur marque comme une plateforme pour “peut-être aller plus loin qu’ils ne l’ont fait sur les cinq dernières années”, fait-elle valoir.
Synergies
Verizon a prévu de gérer les activités rachetées à Yahoo par l’intermédiaire d’AOL, une autre étoile déchue d’internet qu’il a également rachetée récemment et qui a conservé une gestion semi-autonome sous la houlette de Tim Armstrong.
La transaction a aussi été présentée comme une source de synergies: Verizon tente de s’étendre au-delà de ses activités traditionnelles d’opérateur de télécoms, tandis que Yahoo a besoin d’aide pour endiguer son déclin face à d’autres groupes internet comme Google ou Facebook. Certains observateurs se sont tout de même demandés si réunir ainsi deux anciennes gloires d’internet pouvait suffire à les ramener au premier plan.
“Yahoo avait du mal à répondre aux attentes des investisseurs tous les trimestres”, souligne toutefois Greg Sterling, du site spécialisé Search Engine Land. “Peut-être que cela leur permettra d’avoir une vision à plus long terme”.
Il se dit globalement optimiste pour l’opération, à condition que Verizon garantisse à Yahoo suffisamment de marge de manoeuvre et d’investissements.
La patronne de Yahoo Marissa Mayer a fait état lors d’une conférence de presse d’un “important alignement stratégique de Verizon concernant l’accent mis par Yahoo sur l’information, la connexion et le divertissement de nos utilisateurs”.
Yahoo “a changé le monde, et continuera de le faire à travers son rapprochement avec Verizon et AOL”, a-t-elle affirmé.
Choc culturel
La transaction va aussi tester la capacité de deux groupes aux histoires et aux cultures aussi différentes de trouver une manière de prospérer ensemble.
Yahoo est issu de la culture d’innovation et de liberté de la Silicon Valley, tandis que les racines de Verizon sont celles d’une compagnie de télécoms de la côte Est soumise à de nombreuses régulations.
“Ils sont peut-être aussi éloignés que deux entreprises peuvent l’être”, relève Roger Kay, analyste chez Endpoint Technologies Associates. Verizon “est une entreprise qui n’est pas innovante, très différente du monde orienté vers les logiciels” dont vient Yahoo.
“La culture (…) est peut-être la question clé”, juge aussi Greg Sterling. “Verizon sera la maison mère et exercera un contrôle, mais ils ont besoin de créer des opportunités d’innovation et de ne pas imposer une culture qui fait partir les salariés”, prévient-il.
Il rappelle toutefois que d’autres groupes établis, comme Disney, semblent avoir réussi à intégrer avec succès de petites entreprises sans étouffer leur créativité.
Pour lui, “il est possible pour Verizon d’exercer une supervision tout en donnant à sa nouvelle branche d’activité suffisamment d’autonomie pour faire des choses qui attirent des talents et être créative”.
