"Vous n'aurez finalement pas une heure d'interview, un meeting important s'est ajouté à 11 h dans l'agenda de Will. " L'avertissement de l'équipe communication du patron de Deliveroo tend à appuyer le côté exceptionnel de la rencontre : Will Shu n'avait jamais réservé d'interview à un média belge jusqu'ici. Deliveroo est pourtant active en Belgique depuis trois ans. Dans l'une des salles vitrées qui parsèment le gigantesque plateau de l'entreprise située en bordure de la Tamise, à deux pas du London Bridge, le patron s'assied à califourchon sur une chaise, se fait apporter un café et démarre cet entretien sans véritable préliminaire, dans une ambiance décontractée qui contraste avec l'effervescence des locaux où travaillent pas moins de 700 personnes. Derrière l'homme en tee-shirt et jeans, on peine à voir le patron qui dirige l'une des sociétés les plus en vue et les plus controversées du moment... Deliveroo, qui emploie 2.000 personnes dans le monde, domine le classement Deloitte Fast 500 européen qui couronne les entreprises technologiques les plus dynamiques. Elle affiche, il est vrai, une croissance de 107.117 % en quatre ans.

TRENDS-TENDANCES. Aujourd'hui, la croissance reste-t-elle votre priorité n°1 ? Est-ce pour vous une nécessité sur ce marché qu'on qualifie de " winner-takes-all market " ?

WILL SHU. Dans les différents pays où nous sommes présents, il y a encore de gigantesques opportunités de croissance. Nous nous concentrons donc là-dessus même si l'on regarde bien sûr aussi toutes les autres opportunités de croissance. Il va encore se passer pas mal de choses car évidemment, on veut encore grandir. Si c'est une nécessité ? Franchement, on ne voit pas les choses comme cela : nous sommes un produit grand public qui s'adresse à des consommateurs, et nous voulons donc satisfaire le plus de demandes possible.

Profil

- Né en 1979 dans le Connecticut de parents taïwanais.

- Démarre sa carrière en 2001 comme analyste financier chez Morgan Stanley à New York.

- En 2004, il est muté à Londres, toujours dans la finance.

- En 2013, il lance Deliveroo avec son ami Greg Orlowski.

- Juin 2016, Deliveroo lève 2,7 millions de livres auprès d'Index Ventures.

- Ensuite, la start-up lève 100 millions de livres en novembre 2015, 275 millions de dollars en août 2016 et 385 millions de dollars en septembre 2017. Au total, Deliveroo a été financé à 859 millions par les investisseurs.

- Deliveroo emploie 2.000 personnes dans le monde et est active dans 12 pays et plus de 200 villes.

Pourtant, depuis plus d'un an, vous restez avec vos 12 marchés actuels. C'est étonnant...

Cela s'explique par les nombreuses opportunités que nous avons encore dans les pays dans lesquels nous sommes présents. Nous pensons le monde par quartiers. Il ne s'agit pas tant de lancer des villes que des quartiers. A Londres, pour vous donner un exemple, où Deliveroo existe depuis sept ans, nous lançons encore de nouvelles activités... Mais cela ne veut pas dire que nous ne pensons pas à d'autres pays.

Lesquels ?

Nous avons des idées, mais vous serez informés en temps voulu...

Comment avez-vous choisi les 12 pays dans lesquels Deliveroo est présent ?

J'ai lancé Londres parce que je vivais ici. Et je savais qu'au centre de la ville, les gens allaient aimer ce service. Pour les autres marchés, c'est une combinaison de différents critères. Le premier est la densité de population, pour savoir si on peut supporter d'avoir une flotte de livreurs dans un certain périmètre. Le second, ce sont les habitudes des consommateurs : vont-ils au restaurant ? Veulent-ils se faire livrer ? Ce n'est pas forcément si clair. En France, par exemple, nous ignorions si le consommateur allait être intéressé par la livraison. Et puis, de manière générale, le dernier critère qui nous convainc, c'est l'adoption de la technologie par la population.

© Teri Pengilley

Le marché de la livraison de repas de restaurant est-il toujours aussi compétitif qu'au début ?

Oui, clairement. Il existe toujours une vraie compétition qui vient tant des market places qu'on peut qualifier de traditionnelles, comme Take Away ou Just Eat au Royaume-Uni par exemple, que des entreprises comme UberEats ou DoorDash aux Etats-Unis. Mais, nous voyons globalement tout le marché de la nourriture et de la boisson comme un univers et la concurrence ne vient pas seulement d'acteurs de la livraison. La vraie question à se poser pour nous, c'est de savoir comment le consommateur a envie d'obtenir sa nourriture et ses boissons. Au final, ce qui nous intéresse, c'est de faire la meilleure proposition au consommateur.

Pourriez-vous à terme étendre votre service à la livraison de produits ?

C'est possible. On se voit comme une food company. Aujourd'hui, nous assurons la livraison de plats de restaurants. Mais, il est tout à fait possible que l'on aille un jour sur autre chose. Par contre, nous ne voulons pas sortir du secteur de la nourriture, parce que c'est notre ADN.

Qu'est-ce qui rend Deliveroo différent des autres acteurs de la livraison ? Diriez-vous que vous êtes une marque premium par rapport aux autres ?

Nous avons commencé comme cela. Pas forcément au niveau du prix, mais plutôt par la gamme de restaurants proposés. Au départ, les clients (restaurants) que j'ai signés étaient ceux que je fréquentais et que j'aimais. Mais ce n'était pas forcément scalable(évolutif, Ndlr) au niveau business. En tant que société grand public, nous voulons proposer tout type de nourriture. Pas forcément des restaurants premium mais également des restaurants grand public... C'est important.

J'ai lancé Deliveroo à Londres parce que je vivais ici. Et je savais qu'au centre de la ville, les gens allaient aimer ce service.

On aurait pu croire que le marché allait se consolider par une longue série d'acquisitions. Mais ce n'est pas le cas. Pourquoi ?

Je pense qu'il y aura à terme une consolidation du marché de la livraison. Elle doit encore se produire. Mais en ce qui nous concerne, nous sommes concentrés sur notre business et nous ne nous sommes pas encore penchés là-dessus. D'autres sociétés, comme Delivery Hero, sont très portées sur les acquisitions et cela fait partie de leur stratégie en tant que telle. Nous sommes différents. Nous croyons vraiment dans le secteur alimentaire et c'est ce qui nous motive. Et nous pensons fortement que nous pouvons encore croître de manière organique. La seule société que nous avons acquise est Maple aux Etats-Unis ( une start-up à New York qui préparait des plats quotidiennement et les livrait aux particuliers, Ndlr). Ce n'était pas du tout pour gagner des parts de marché mais parce que ces gars étaient des experts dans la mise en place de cuisines, dans l'élaboration de softwares de gestion de cuisine, de softwares de supply chain, etc. Toutes des compétences hyper utiles pour ce que nous étions en train de lancer, à savoir notre concept Deliveroo Editions.

La rumeur dit que vous avez voulu racheter la start-up belge Take Eat Easy, votre concurrent sur le marché belge à une époque. Est-ce vrai ?

J'ai rencontré les gens de Take Eat Easy. Mais vous vous doutez que je ne peux pas faire de commentaires sur des questions de cette nature, ni vous dire si c'est vrai ou pas. Mais j'ai beaucoup de respect pour Adrien, Karim et l'équipe. C'étaient des concurrents sérieux.

Sur plusieurs marchés, vous ouvrez des Deliveroo Editions, soit des espaces où certains restaurants peuvent se regrouper et installer des répliques de leurs cuisines pour proposer leurs plats dans des quartiers où ils ne sont pas présents. Quelle est votre stratégie avec ce concept ?

Il faut voir cela comme une réponse à la question " Comment puis-je apporter les plats des meilleurs restaurants aux consommateurs ? ". Du point de vue du client, nous avons cherché à savoir quels types de cuisine n'étaient pas présents dans certains quartiers alors qu'ils seraient populaires. Pour cela, on a étudié les données : les quartiers similaires à proximité, la rapidité de livraison, le type de cuisine, etc. Et ensuite, nous nous sommes associés aux meilleurs prestataires pour ce type de cuisine. Cela nous permet de faire de nouvelles propositions aux clients qui ne pouvaient en profiter parce qu'ils étaient trop loin. Du point de vue du client, il s'agit donc d'augmenter l'offre. Du point de vue des restaurants, on vient soutenir leur croissance d'une manière nouvelle. Nous avons l'expertise pour amener aux clients ce qu'ils veulent et nous permettons aux restaurants d'enregistrer une croissance car nous développons, pour eux, l'infrastructure physique et logicielle pour cela.

© Teri Pengilley

Quel est le plus gros challenge de votre business qui consiste, au final, en une place de marché qui réunit à la fois le consommateur, les livreurs et les restaurants ?

Eh bien, croyez-le ou non, mais ce n'est pas ce que vous pensez. A titre personnel, le plus gros challenge est que Deliveroo est le premier business que je lance et que je dirige. Je ne suis pas un CEO professionnel. Et mon expérience d'il y a cinq ans, quand je réalisais encore des livraisons quotidiennement, que j'assurais le service client et faisais un peu de tout à la fois, n'a plus rien à voir avec ce que je fais maintenant. Aujourd'hui, Deliveroo est une entreprise qui emploie 2.000 personnes, collabore avec 40.000 livreurs et 35.000 restaurants. L'un des plus gros challenges, c'est la communication en interne et être sûr que chacun au sein de Deliveroo obtienne la même information. Que tout le monde soit aligné, de Bruxelles à Hong Kong.

On a vu, ces derniers temps, une série d'actions de la part de livreurs mécontents...

L'économie collaborative reste quelque chose d'assez nouveau. Il y a encore un gros travail d'éducation à faire sur ce sujet. Pas à l'égard des coursiers, mais probablement des médias et du public en général. Car je pense que les livreurs comprennent clairement que c'est le travail le plus flexible qu'il est possible d'avoir. Comme vous le dites, c'est un environnement compétitif et donc si on ne paie pas correctement nos livreurs, ils vont aller voir ailleurs et travailler sur une autre plateforme. Les livreurs demandent de la flexibilité. En moyenne, ils travaillent 12 heures par semaine en Belgique. C'est plus ou moins la même chose en France et au Royaume-Uni. Donc ce sont, pour beaucoup, des étudiants ou des gens qui ont d'autres activités. La raison numéro 1 pour laquelle ils pédalent pour nous, c'est cette flexibilité. La raison numéro 2, c'est la paie. Une chose qui m'occupe particulièrement porte sur la manière de proposer ces avantages sans compromettre la flexibilité. C'est un vrai challenge. Aussi, si vous travaillez avec Deliveroo 40 heures par semaine durant toute l'année, il faut être traité différemment que quelqu'un qui le fait ponctuellement. Ce n'est pas quelque chose qui est vraiment possible avec les législations existantes.

Avez-vous le sentiment de bousculer les règles sur le marché du travail ?

Oui. Nous avons le sentiment que nous devons relever ce défi. Et nous voulons collaborer là-dessus avec les gouvernements, et bien sûr avec les coursiers et quelques autres parties prenantes. Si on arrive à apporter cette flexibilité au marché du travail en conservant les bénéfices que cela peut apporter, je serais très fier.

Je monte encore sur un vélo de manière régulière. Et je discute avec les livreurs. Ils ne savent souvent pas qui je suis, ce qui me permet d'avoir un feed-back de première main.

Trouvez-vous que les coursiers sont bien payés ?

Notre structure tarifaire de paiement par livraison signifie que les coursiers peuvent choisir de travailler quand il y a le plus de demandes et donc gagner plus. Les paiements par livraison signifient également qu'ils peuvent plus facilement adapter le travail à leur mode de vie. Les coursiers gagnent bien au-dessus du salaire minimum national et nous sommes fiers d'offrir un travail flexible et bien rémunéré. Il est important d'avoir un bon équilibre entre des revenus élevés pour les coursiers et des prix concurrentiels pour les consommateurs. Nous pensons que nous avons ce bon équilibre. Et puis Deliveroo cherche toujours des moyens d'améliorer la façon dont nous travaillons avec les coursiers, c'est pourquoi nous leur offrons une assurance accident et responsabilité civile totalement gratuite.

Beaucoup aimeraient requalifier le statut des coursiers en employés. Ce risque de requalification ne fait-il pas planer une incertitude sur le business de Deliveroo ?

Il ne s'agit pas du business de Deliveroo mais de la façon dont les coursiers veulent travailler. Le risque de requalification est un risque pour les coursiers en réalité car, s'ils étaient considérés comme des employés, ils seraient incapables de travailler de manière flexible comme aujourd'hui. Les livreurs peuvent choisir s'ils travaillent, quand et où. Et ils peuvent travailler simultanément pour plusieurs entreprises. S'ils étaient employés, ils devraient travailler sur des postes fixes exclusivement pour nous. Nous savons que ce n'est pas ce qu'ils veulent. Cela nuirait à l'activité de Deliveroo parce que nous savons que moins de livreurs choisiraient de rouler avec nous, et moins ils sont sur la route moins on peut livrer de commandes, ce qui est mauvais pour les consommateurs et les restaurants.

© Teri Pengilley

En tant que CEO d'une entreprise en forte croissance, comment restez-vous connecté avec la réalité du terrain ?

Vous savez, j'ai été le premier livreur, j'ai livré quotidiennement pendant un an. Je n'ai évidemment plus le temps de monter chaque jour sur un vélo. Mais j'essaie de le faire de manière régulière. Je choisis le vélo parce que c'est bon pour la forme. Et c'est amusant parce que je discute avec les livreurs. Souvent ils ne savent pas qui je suis, ce qui me permet d'avoir un feed-back de première main. C'est aussi une manière de voir comment fonctionnent les restaurants, comment ils s'adressent aux livreurs. Bref, de voir par moi-même ce qui marche moins bien.

Dans le futur, va-t-on voir arriver des livraisons de nourriture avec des drones ou des machines roulantes autonomes ?

Cela dépend des quartiers. Dans les marchés urbains dans lesquels nous nous trouvons actuellement, cela n'aurait pas beaucoup de sens : nous serions confrontés à un certain nombre de complications, comme le vol de votre commande par d'autres personnes, etc. Par contre, je pense que la livraison par drone est possible, et dans un futur proche, dans des régions où il n'y a pas la densité de population suffisante pour assurer une flotte logistique. Dans ce cas, disons une zone avec moins de 1.000 personnes par km2, le fait de voir des drones déposer de la nourriture devant la porte des clients pourrait être intéressant.

Vous y travaillez déjà ?

Nous travaillons toujours sur pas mal de projets. Je ne peux pas vous en dire plus précisément sur les drones. Mais je peux vous dire que nous étudions constamment plusieurs opportunités.

Pensez-vous qu'un jour, les gens des villes n'auront plus de cuisine chez eux et se feront systématiquement livrer ?

C'est déjà en train de se passer. Il y a 100 ans, combien pouvaient se permettre financièrement d'aller au restaurant ? Peut-être 1 % de la population. Maintenant, la vaste majorité des gens mange à l'extérieur de manière régulière. C'est déjà un changement majeur. Mais pour ce qui est de la livraison, la vraie question est : quelle est la proportion de personnes qui cuisinent parce qu'elles y sont obligées ? Notre job a toujours été de livrer de la nourriture à ceux qui n'aiment pas cuisiner, à un prix proche de celui qu'ils auraient payé à l'épicerie. Et nos développements visent à régler cela. En ce qui me concerne, je ne sais cuisiner que deux plats environ. Et manger une omelette tous les jours, ce n'est pas très excitant ! Mais je reconnais qu'aujourd'hui, le prix est trop élevé pour la plupart des gens s'ils voulaient se faire livrer tous leurs repas.