Nos entreprises évoluent dans un marché en plein bouleversement où les règles du jeu ne sont plus les mêmes. "Un des gros pôles de changement, c'est le client lui-même, analyse Frédéric Debruyne, partner chez Bain & Company. Avant, les sociétés divisaient leur public en segments de clients. A présent, grâce aux technologies, chacun d'eux devient unique et chaque consommateur veut être vu comme une individualité. De plus, les besoins des clients peuvent être anticipés grâces aux données qui sont collectées.
...

Nos entreprises évoluent dans un marché en plein bouleversement où les règles du jeu ne sont plus les mêmes. "Un des gros pôles de changement, c'est le client lui-même, analyse Frédéric Debruyne, partner chez Bain & Company. Avant, les sociétés divisaient leur public en segments de clients. A présent, grâce aux technologies, chacun d'eux devient unique et chaque consommateur veut être vu comme une individualité. De plus, les besoins des clients peuvent être anticipés grâces aux données qui sont collectées. Des entreprises comme Amazon ou Netflix se basent sur les comportements de leurs utilisateurs pour réaliser de l'analyse prédictive et leur faire des propositions pertinentes. De plus, le consommateur devient demandeur d'un tel comportement de la part des entreprises. A cela s'ajoute la faculté pour les entreprises de faire des tests (sur leurs services ou leurs produits) en temps réel, ce qui décuple l'inventivité des acteurs qui parviennent à s'adapter à tous ces changements technologiques." Le numérique, c'est bien beau, en effet. Mais quand on est une entreprise traditionnelle, qu'on a un passé, des actifs et qu'on fabrique un produit spécifique, il n'est pas si simple d'anticiper l'arrivée d'un acteur du numérique sur son créneau... "Tous les secteurs vont être impactés par la transformation digitale, affirme Didier Tshidimba managing partner au cabinet de conseil Roland Berger. La vraie question, c'est de savoir à quel niveau la transformation de son business aura lieu. En tant qu'entreprise, il faut se demander si cela changera son mode opératoire, un certain nombre d'éléments de sa création de valeur ou bien si cela modifiera ses interfaces avec le monde extérieur, comme les clients. Ce sont trois niveaux de changement qu'il faut bien identifier." Souvent, quand un service, un produit ou un processus de production peuvent être améliorés, le risque de se faire "ubériser" devient réel. Mais plus fondamentalement encore, il faut s'interroger sur son produit et se demander s'il sera encore pertinent à l'avenir. "Plus le produit que l'on propose au client est un moyen, plus l'entreprise est en danger, analyse le responsable de Roland Berger. Prenons l'exemple d'une voiture : elle est un moyen de transport... pas un besoin. Le vrai besoin est celui de la mobilité. Or la technologie va trouver de nouveaux moyens pour répondre aux besoins existants." Voilà pourquoi des acteurs comme Daimler ou Renault commencent à développer, dans certaines villes, des solutions de véhicules partagés. Les consommateurs sont désormais à la recherche de solutions qui leur simplifient la vie, dans le transport comme ailleurs. Ce n'est plus la propriété d'un véhicule qui les intéresse mais de nouvelles manières efficaces de se déplacer. Pareil pour la musique : ne plus posséder le CD n'est pas grave, tant que le consommateur accède à sa musique (via un abonnement par exemple). Et c'est vrai dans un nombre croissant de domaines. Les acteurs du numérique (petits ou grands) l'ont compris : ils n'attaquent plus le marché par la seule technologie, mais bien par l'usage qu'ils proposent. Or ce qu'ils font, les grandes acteurs (énergéticiens, banques, assurances, etc.) mais aussi les PME traditionnelles pourraient le faire. Voilà pourquoi nombre de grands groupes tentent de rattraper le coup et créent des spin-off en vue de générer l'innovation, rachètent des start-up ou créent des lab en interne. "Mais le gros challenge reste de changer la culture d'entreprise pour se placer sous le signe de l'innovation, souligne Frédéric Debruyne (Bain & Company). Pour identifier les nouveaux créneaux porteurs mais aussi pour attirer les talents digitaux." En Belgique, BNP Paribas Fortis a lancé en interne l'initiative Home For Innovation où s'organisent des pop-up teams de quatre à six collaborateurs détachés de leurs fonctions pendant quatre mois pour déployer des projets innovants au sein de la banque. Huit idées doivent être développées chaque année. Parmi les projets sélectionnés lors de la première vague, on trouve l'utilisation de la biométrie pour faciliter l'identification du client, des solutions d'achats collectifs d'immobilier, des crédits hypothécaires spécifiques pour la finance islamique, etc. Mais s'il s'agit d'opérer une mutation de son entreprise traditionnelle, Frédéric Debruyne épingle six grands points sur lesquels agir pour éviter qu'un autre acteur ne s'empare de cette "faiblesse" : comment transformer les relations et les interactions avec les clients ? Comment adapter sa supply chain ? Les plateformes IT de l'entreprise sont-elles toujours d'actualité ? L'entreprise est-elle équipée pour exploiter efficacement les données et faire de l'analyse de données ? Et, enfin, les profils existants dans l'entreprise sont-ils orientés numérique, y compris dans la direction ? Des questions que chaque société (grande ou petite) peut se poser et qui, rapidement, peut lui donner un aperçu du chemin pour parer son entreprise aux défis du numérique.