Le nouveau CEO de Sodexo s'attendait-il à vivre des premiers mois aussi chahutés à la tête du géant mondial des services aux entreprises ? " Nous savions depuis plusieurs années que la croissance n'était pas extraordinaire, affirme Denis Machuel, en fonction depuis janvier dernier. Mais nous avons réellement acté la dégradation de nos résultats juste avant le 29 mars. " L'entreprise lance alors un sévère avertissement sur résultats et subit dans la foulée une sanction boursière mémorable. Le cours de l'action chute de plus de 15 % ! C'est que Sodexo vient de revoir fortement à la baisse ses perspectives pour l'exercice décalé 2017-2018 (de septembre à août). Le spécialiste des services table désormais sur une croissance interne de son chiffre d'affaires comprise entre 1 et 1,5 %, alors qu'il visait jusqu'alors une progression de 2 à 4 %. Quant à sa marge d'exploitation, Sodexo s'attend à ce qu'elle tourne autour de 5,7 % après avoir misé sur sa stabilité à 6,5 %.
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Le nouveau CEO de Sodexo s'attendait-il à vivre des premiers mois aussi chahutés à la tête du géant mondial des services aux entreprises ? " Nous savions depuis plusieurs années que la croissance n'était pas extraordinaire, affirme Denis Machuel, en fonction depuis janvier dernier. Mais nous avons réellement acté la dégradation de nos résultats juste avant le 29 mars. " L'entreprise lance alors un sévère avertissement sur résultats et subit dans la foulée une sanction boursière mémorable. Le cours de l'action chute de plus de 15 % ! C'est que Sodexo vient de revoir fortement à la baisse ses perspectives pour l'exercice décalé 2017-2018 (de septembre à août). Le spécialiste des services table désormais sur une croissance interne de son chiffre d'affaires comprise entre 1 et 1,5 %, alors qu'il visait jusqu'alors une progression de 2 à 4 %. Quant à sa marge d'exploitation, Sodexo s'attend à ce qu'elle tourne autour de 5,7 % après avoir misé sur sa stabilité à 6,5 %. Qu'est-ce qui explique cette baisse de régime ? " Au moment où nous avons lancé notre avertissement sur résultats, nous avons dû faire face à la conjonction d'un certain nombre de facteurs qui a fait que nous n'avons malheureusement pas pu respecter nos prévisions initiales, explique le CEO. Nous avons perdu quelques clients que nous n'aurions pas dû perdre, essentiellement aux Etats-Unis (45 % du chiffre d'affaires du groupe). Nous avons raté quelques signatures de contrats et nous avons connu des difficultés opérationnelles sur certains grands contrats. Enfin, les plans d'efficacité que nous avions mis en place pour compenser la perte de clients aux Etats-Unis n'ont pas fonctionné aussi rapidement qu'espéré. Quand j'ai pris la tête de l'entreprise en janvier, je ne pensais pas que nous connaîtrions cette accumulation de problèmes sur les deux à trois premiers mois de l'année. " Sodexo est surtout présent aux Etats-Unis dans deux segments : l'éducation (écoles primaires et secondaires) et les universités. " Ils ont perdu beaucoup de clients et n'ont pas connu le taux de développement espéré, assure Denis Machuel. Il s'agissait de segments stars durant les années précédentes, mais cela fait deux ans qu'ils ne performent plus. " Le directeur général reconnaît que le groupe s'était quelque peu reposé sur ses lauriers, au point de se faire marcher sur les pieds par son grand rival Compass. " Nous avons connu le syndrome du leader qui pense que tout est gagné, dit-il. Les équipes ont un peu baissé la garde. Or, ce n'est jamais gagné. Nous conservons des positions de leadership très fortes, mais notre dynamique de croissance a été stoppée. " Afin de remettre Sodexo sur les rails et de préparer l'avenir, les responsables du ont annoncé un plan de redressement (notamment d'économies) à l'échelle du groupe. Un plan qui sera déployé zone géographique par zone géographique sur les 12 à 18 prochains mois et qui comprend quatre piliers. Il s'agit premièrement d'augmenter l'efficacité opérationnelle du groupe. " Cela se traduira tout d'abord par le déploiement d'un ensemble d'indicateurs opérationnels destinés à driver le business, explique Denis Machuel. Les indicateurs financiers découlent en réalité d'un business bien géré par des indicateurs opérationnels. Nous avions déjà tout un tas d'indicateurs, mais ils n'étaient pas homogènes d'une aire géographique à l'autre et d'un segment à l'autre. Nous souhaitons mettre en place un langage commun. " Sodexo veut en outre simplifier son organisation afin d'éviter les dangers de la bureaucratie. Il y a trois ans, le groupe a déjà connu un changement organisationnel de taille puisqu'il est passé d'une organisation par aires géographiques à une organisation par segments de clients. Il veut aujourd'hui aller un cran plus loin. " Nous voulons diminuer au maximum les coûts qui ne produisent aucune valeur pour le client, assure le CEO. Les coûts de reporting, d'administration, etc., doivent être réduits en digitalisant les processus. Nous avons pour objectif de réduire le reporting de 50 %. Les économies que nous réaliserons en réduisant la partie bureaucratie, nous souhaitons les réinvestir dans l'informatique, le marketing, le digital, les ventes, etc. " Sodexo espère pouvoir réaliser 15 % d'économies au niveau de ses coûts centraux. Deuxième pilier : le culte du client et du consommateur. Cela passe tout d'abord par la rétention des clients existants. " La puissance du positionnement de Sodexo, c'est l'intégration des services de qualité de vie, insiste notre interlocuteur. Pour retenir ses clients, l'entreprise entend donc leur proposer une large palette de services afin qu'ils puissent se concentrer toujours davantage sur leur core business. Vient ensuite l'innovation. " Il s'agit d'avertir proactivement nos clients du fait que nous allons, par exemple, renouveler notre offre food, que nous allons proposer une nouvelle solution digitale, etc. ", explique Denis Machuel. En élargissant son offre de services, Sodexo ne court-il pas le risque de s'éparpiller ? Peut-on être aussi performant dans la gestion de prisons que dans le nettoyage de blocs opératoires ? " Nous pensons que la valeur essentielle réside dans l'intégration des différents services, répond notre interlocuteur. Maintenant, et c'est là que nous évoluons un peu, nous pensons que nous ne devons pas forcément prester l'ensemble de ces services nous-mêmes. Prenons le nettoyage des parkings ou l'entretien des espaces verts. Est-ce à nous de le faire ? Pas nécessairement. Pourquoi ne pas sous-traiter une partie des services pour lesquels notre valeur ajoutée n'est pas la plus forte ? Nous le faisons déjà, et nous allons probablement augmenter un peu cette proportion de sous-traitance afin de nous concentrer sur l'essence de notre métier. " Troisième pilier de la stratégie mise en place par Sodexo : cultiver les talents. " Il s'agit de s'assurer que nous promouvons et récompensons à hauteur de leurs performances tous les top performers, explique Denis Machuel. Nous voulons par ailleurs préparer le pipeline des talents, à la fois en interne et en externe. Certains profils seront plus que nécessaires à l'avenir, et nous ne les avons pas encore en quantité suffisante. Dans les domaines du digital et de la data, nous avons déjà beaucoup recruté, mais ce n'est pas fini. On parle de data analysts, de data scientists, de scrum masters, etc. Ce qui est très encourageant, c'est que notre capacité d'attraction des nouvelles générations, et notamment des talents rares comme ceux-là, est très forte en raison de nos valeurs. " Sodexo veut en outre être une entreprise apprenante. " Nous nous préparerons d'autant mieux à l'avenir que nous aurons en permanence formé l'ensemble de nos talents aux métiers d'aujourd'hui et de demain afin de les préparer à la disruption qui s'annonce. " Enfin, quatrième pilier sur lequel Sodexo entend mettre le turbo : la responsabilité sociétale de l'entreprise. Cette dernière veut s'attaquer au gaspillage alimentaire. " Trente pour cent de la nourriture produite dans le monde est gaspillée, insiste le CEO. Nous avons créé avec d'autres partenaires, dont le WWF, l'International Food Waste Coalition. Il s'agit d'analyser toute la chaîne alimentaire de manière holistique. Au quotidien, nous sommes en contact avec nos clients et nos consommateurs. Nous avons donc une responsabilité à différents niveaux. Au niveau de notre chaîne d'approvisionnement, comment l'optimise-t-on pour qu'il n'y ait pas de pertes ? Au niveau de la production, comment faire en sorte de produire au plus juste ? C'est là, notamment, que les données peuvent nous être utiles. Plus on est capables de produire au plus juste par rapport à ce qui va être consommé, moins il y aura de gaspillage. " C'est donc en suivant cette feuille de route que le spécialiste des services aux entreprises entend retrouver le chemin de la croissance. Un chemin qui risque d'être long. Après cet " accident de parcours ", le nouvel exercice 2018-2019 qui s'est ouvert au 1er septembre ne devrait être qu'un exercice de transition. Lors d'une journée de présentation de sa stratégie aux investisseurs début septembre, l'entreprise a en effet expliqué qu'elle prévoyait de réaliser une croissance interne de son chiffre d'affaires " de plus de 3 % d'ici l'exercice 2019-2020, avant un retour durable à une marge d'exploitation supérieure à 6% ". Des chiffres qui ont été accueillis froidement en Bourse, les analystes jugeant ces projections peu ambitieuses. La reconquête sera longue dans un marché où la pression sur les prix se veut toujours plus forte.