C'est dans une cafeteria flambant neuve et à la lumière agréable que nous accueille Pascal Laffineur. CEO de NRB, ce Marchois de 53 ans, ancien d'Altran, est arrivée à la tête du groupe liégeois il y a deux ans. Il nous présente aujourd'hui les premières transformations effectuées sous sa direction et la stratégie de croissance pour les cinq ans à venir.
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C'est dans une cafeteria flambant neuve et à la lumière agréable que nous accueille Pascal Laffineur. CEO de NRB, ce Marchois de 53 ans, ancien d'Altran, est arrivée à la tête du groupe liégeois il y a deux ans. Il nous présente aujourd'hui les premières transformations effectuées sous sa direction et la stratégie de croissance pour les cinq ans à venir. Entreprise relativement méconnue en dehors de la région liégeoise, NRB se profile comme un acteur de premier plan dans le paysage ICT national. Elle fut fondée en 1987 sous l'égide de la Smap (aujourd'hui Ethias) et de trois entreprises liégeoises d'utilité publique (CILE, ALG et ALE), auxquelles s'ajouteront le Crédit Communal de Belgique, Coditel et Electrabel. Au départ, les services fournis par NRB se limitaient à ses propres actionnaires. Implantée depuis 1995 dans le zoning des Hauts-Sarts à Herstal où elle dispose de 17 hectares de terrain, elle s'est développée en étendant ses services aux organismes parapublics ainsi qu'aux sociétés privées. A partir du début des années 2010, elle procède également à une série d'acquisitions lui permettant de diversifier son offre et s'affirmer dans de nouveaux secteurs comme la santé. C'est donc un groupe qui a bien grandi ces dernières années qu'a découvert à son arrivée en octobre 2016 Pascal Laffineur. Et qui nourrit encore des sérieuses ambitions de croissance. TRENDS-TENDANCES. Vous fêtez vos deux premières années à la tête de NRB. Un premier bilan ? PASCAL LAFFINEUR. Je suis arrivé avec le mandat de transformer une entreprise qui était très liée historiquement à ses clients/actionnaires. Or, au fil des années, NRB est devenue une grande société avec une diversification de sa clientèle et de sa gamme de produits. Mais elle a crû sans véritablement se transformer de l'intérieur, avec tous les avantages et mais aussi les inconvénients que cela représente. Quels sont les manquements que vous avez observés et auxquels vous avez remédié ? On a dressé le constat que nous n'étions pas suffisamment orientés vers le client, que l'organisation manquait à certains endroits d'agilité et que l'on souffrait d'un déficit d'image en termes d'innovation. Or, l'informatique est un métier dans lequel cette innovation est galopante. Avec les équipes de NRB, nous avons donc décidé de redéfinir clairement notre mission : accompagner les clients sur un parcours de transformation de leur informatique afin de leur permettre d'accéder au meilleur de la technologie. NRB s'attache ainsi à faire évoluer les entreprises de façon progressive vers des solutions cloud. Par ailleurs, on a a aussi comme volonté de rendre l'informatique simple à l'utilisateur final. L'utilisateur final, c'est-à-dire le client de votre client ?Exactement. Comment pouvons-nous mettre en oeuvre des technologies qui facilitent la vie de cet utilisateur final ? On ne l'atteint pas directement puisque nous sommes dans le B to B. Il nous faut donc aussi travailler dans le B to B to C. Avec le C, qui est le citoyen quand on sert le service public, le patient quand on est dans un hôpital, l'utilisateur d'énergie électrique quand on est dans les utilities, l'assuré quand on travaille dans l'assurance ou la finance, etc. Toutes ces personnes vont entrer en contact avec leur fournisseur de services au travers d'une technologie mise en oeuvre par NRB. Mais rendre ce contact plus simple et le plus accessible possible ne va pas de soi. C'est une démarche qui est le fruit d'un travail collectif au sein de toutes les filiales de NRB. Une démarche qui s'est traduite par quelles transformations au sein de votre entreprise ?Avant tout, nous avons veillé, sous l'impulsion du président, Philippe Lallemand, CEO d'Ethias, à renforcer le conseil d'administration avec des administrateurs indépendants. Ceux-ci disposent d'une expertise informatique et nous apportent des compétences supplémentaires. Nous avons également renforcé le comité de direction, avec d'une part des personnes qui connaissent l'entreprise depuis longtemps, et d'autres qui apportent aussi une expertise nouvelle, notamment au niveau des ventes et du delivery. Nous finalisons également l'arrivée d'un chief technology officer. Nous devons être aux premières loges en termes de veille par rapport aux nouvelles technologies. Quelle est votre stratégie de développement ? Nous avons redéfini un plan industriel qui comprend trois volets et que l'on pourrait comparer à trois étages d'une fusée. Premièrement, repréciser notre portefeuille de services et de produits. Nous avons aujourd'hui six services et produits phares : cloud hybride, mainframe, application services, SAP, emerging technologies et vertical solutions. Deuxièmement, nous avons défini les zones ainsi que les secteurs où nous souhaitons être présents. Géographiquement, nous sommes actifs dans toute la Belgique - un quart de nos salariés travaillent en Flandre - ainsi que dans les pays limitrophes (Pays-Bas, Luxembourg et Nord de la France). Nous sommes présents essentiellement dans cinq secteurs : le public (local, régional, fédéral et européen), le financier (banque et assurance), les utilities (eau, énergie), la santé et l'industrie. Troisièmement, c'est notre ambition, à cinq ans en termes de positionnement et de développement. Une ambition que l'on peut chiffrer ?Le plan industriel approuvé par le conseil d'administration début d'année vise grosso modo à quasiment doubler la taille du groupe. Nous réalisons 323 millions d'euros de chiffre d'affaires 2017 et nous ciblons un peu plus de 500 millions d'euros. Nous avons 2.000 collaborateurs et nous visons un effectif compris entre 3.500 et 4.000. C'est un plan très ambitieux avec une croissance qui oscillera entre 5 et 10 % par an. Il n'y pas beaucoup d'entreprises en Wallonie qui affichent cette taille et ce positionnement dans le métier des technologies et surtout pas beaucoup qui s'appuient sur un actionnariat local. On a aussi de très belles perspectives en termes de croissance et de rentabilité. Et nos filiales se portent bien. S'il y a un chiffre à citer, c'est l'Ebitda. En 2018, il va probablement dépasser les 40 millions d'euros. Pour réaliser cette croissance, vous allez donc devoir engager. Le recrutement dans votre secteur, c'est un peu le nerf de la guerre. Comment envisagez-vous d'attirer les talents et compétences indispensables ?Nous avons lancé des partenariats, tant au Nord qu'au Sud. Par exemple, nous en sommes déjà à notre cinquième événement en matière de recrutement avec les universités (ULiège, UCLouvain, UNamur, etc.) avec lesquelles nous subsidions des programmes en data sciences. Vous insistez régulièrement sur la dimension sociétale de NRB. En quoi est-ce un atout pour séduire de futurs collaborateurs ?NRB est une entreprise qui travaille beaucoup dans le secteur public et wallon en particulier. Au-delà d'être une entreprise commerciale, nous avons un devoir d'aider la Région à se digitaliser. NRB est la plus grande entreprise wallonne d'IT et est à la disposition des pouvoirs publics pour aider à la digitalisation. Nous co-investissons dans des programmes big data pour aider les PME à disposer d'une structure fiable et efficace pour qu'elles puissent utiliser leurs montagnes de données. Quand le citoyen commande à sa commune via Internet dans sa commune carte d'identité, il utilise une technologue mise place par l'une de nos filiales, Civadis. L'ancrage local de NRB joue-t-il un rôle ?Oui. Nous nous sommes rendu compte, au travers de nos partenariats avec les universités, que les étudiants sont surpris d'apprendre qu'on réalise à côté de chez eux des choses aussi sympas dans les technologies de pointe. Plus globalement, travailler avec une entreprise locale qui crée une valeur et des emplois locaux commence à figurer dans les critères de choix de nos clients. Bien sûr, il faut d'abord être compétitif et qualitatif, mais à offre égale, de plus en plus d'entreprises préfèrent travailler avec nous. Nous sommes facilement joignables et, en outre, le fait que les données soient hébergées par une entreprise belge rassure. Enfin, nous sommes de taille similaire à nos clients. Revenons à la transformation numérique de ces entreprises, et à leur accompagnement par NRB. Pouvez-vous nous donner un exemple ?Oui. Quand on évoque le cloud, on pense cloud public et on croit qu'on peut facilement louer une telle infrastructure. Mais pour une entreprise qui dispose de son propre réseau IT, de ses propres applications développées elles-mêmes, le transfert de ces dernières dans le cloud s'apparente vite à un véritable cauchemar. Nous aidons donc nos clients à choisir la voie qui leur est la mieux adaptée. Soit placer ces applications dans le cloud public et nous nous en chargeons, soit les installer dans nos clouds privés, soit continuer d'en user de façon classique, en interne, parce que la transformation vers le cloud apparaît trop compliquée. C'est ce que vous appelez le "cloud" hybride ?En effet, ce cloud hybride permet au client de choisir l'infrastructure dont il a besoin en fonction de ses applications. Par exemple, une petite application mobile flexible pour un nouveau produit a sa place dans le cloud. Par contre, glisser dans le cloud une l'application qui a été développée sur mesure demandera peut-être de la réécrire, ce qui peut prendre du temps et nécessiter beaucoup d'efforts pour un résultat qui n'est pas garanti. On décidera alors de la moderniser dans son environnement d'origine. Y a-t-il encore des freins au "cloud" pour les entreprises aujourd'hui ?J'en vois trois. D'abord, la sécurité. A nous de fournir les solutions et les garanties. Ensuite, la législation. Dans certains Etats, comme au Luxembourg, loger des données en dehors du pays d'origine n'est pas si aisé. Enfin, l'argument psychologique : s'il y a un bug, le client veut être rassuré, savoir où sont ses données. Dans notre cas, nous disposons de trois datacenters à Herstal et d'un datacenter qui a été récemment inauguré à Villers-le-Bouillet. NRB s'affiche agnostique technologiquement, c'est-à-dire ?Nous avons noué des partenariats avec des grands acteurs du secteur mais nous ne sommes pas liés avec eux d'un point de vue technologique. En d'autres termes, notre agnosticisme technologique permet à nos clients de disposer du panel de solutions les plus neutres et les plus adaptées possibles à leurs besoins spécifiques. Les entreprises ont-elles bien intégré le caractère disruptif de la transformation numérique ?Je pense qu'elles sont conscientes de la transformation numérique. On ne cesse d'en parler. La numérisation impacte tous les métiers. Pour autant, beaucoup sous-estiment la manière dont cela va les impacter. Les technologies digitales disruptent non pas la façon dont les entreprises gèrent leur informatique mais la façon dont elles réalisent leur business. Ce sont des nouvelles technologies qui permettent de faire un business totalement différemment. Et la question se pose : comment puis-je mettre cette nouvelle révolution industrielle au service de mon entreprise. C'est ici que nous intervenons en expliquant les avantages qu'ils peuvent en tirer de façon progressive. Il n'y a pas de méthode unique, il n'y a que des cas particuliers. C'est vraiment une approche individuelle d'ici à cinq ans pour savoir ce qu'elles envisagent de mettre en place, c'est-à-dire effectuer des choix avec toutes les transformations que cela nécessite en interne, comme le problème d'obsolescence des compétences. Notre rôle vise à accompagner ce mouvement et de les conseiller dans les métiers que nous maîtrisons. Nous sommes forts dans les cinq secteurs dans lesquels on a accumulé de l'expérience. La connaissance du métier du client est essentielle. Cette révolution peut être positive pour nos pays ?Je le pense. Ces nouvelles technologies mettent un peu de plomb dans l'aile dans les phénomènes d' outsourcing des activités que l'on observait il y a 10 à 15 ans. A l'époque, c'était la mode de délocaliser des activités à moindre valeur ajoutée en Inde ou dans les pays de l'Est. Cela reste une solution mais davantage pour résoudre un problème de manque de personnel que pour des questions de réduction de coûts. Aujourd'hui, cette quatrième révolution industrielle permet à nouveau de réaliser des choses localement, de manière beaucoup plus agile que cela n'était le cas auparavant et à des coûts compétitifs.