"Mieux que bien... c'est du Georges Monin ! " Dans l'entrée du nouveau siège de Monin, à Bourges, à 250 kilomètres au sud de Paris, la réclame vintage - un troubadour trinquant - trône face à l'écran mural où défilent bartenders, baristas et pâtissiers en plein travail d'artiste. Chaque jour, plus de 8 millions de drinks sont realisés à partir de produits du leader mondial du sirop haut de gamme pour professionnels, présent dans 150 pays.
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"Mieux que bien... c'est du Georges Monin ! " Dans l'entrée du nouveau siège de Monin, à Bourges, à 250 kilomètres au sud de Paris, la réclame vintage - un troubadour trinquant - trône face à l'écran mural où défilent bartenders, baristas et pâtissiers en plein travail d'artiste. Chaque jour, plus de 8 millions de drinks sont realisés à partir de produits du leader mondial du sirop haut de gamme pour professionnels, présent dans 150 pays. Il y a deux ans, le déménagement du centre historique vers ce site bien placé, à l'entrée de l'autoroute A71, a permis de doubler la surface de stockage et la capacité de production de l'usine à 50 millions de bouteilles par an, grâce à un investissement de 25 millions d'euros. Avec sa siroperie pilotée par ordinateur, la palettisation automatisée et la réduction de près d'un tiers des rejets d'eau, l'outil modernisé convient à la complexité de sa vocation d'" épicier international ". Qu'il s'agisse des sirops gros " tourneurs " européens (caramel, vanille, menthe, passion, etc.) ou des petites commandes (du basilic pour le Proche-Orient), chacun aura le bon format et la bonne étiquette, et dans le respect des réglementations locales. Fidèle à son Berry natal, Monin est l'exemple type de l'entreprise de taille intermédiaire, un cocktail trop rare en France. Familiale, industrielle, exportatrice, multi-locale (américaine en Amérique, chinoise en Chine...), elle autofinance sa croissance rentable, à deux chiffres, depuis plus de 15 ans. En 30 ans, le chiffre d'affaires a été multiplié par 30 pour atteindre 250 millions d'euros l'année dernière. Il devrait se rapprocher de 300 millions cette année. Le marché total des sirops aromatisés, de l'ordre de 45 milliards de dollars, croît pourtant beaucoup moins vite (+4 % par an), selon le bureau d'études MarketsandMarkets. Le positionnement premium - qualité des sucres, fruits et ingrédients - fait la différence. Une vraie passion, depuis trois générations, a permis de résister aux sirènes des marques de distributeurs, y compris de Starbucks. Car loin de se contenter de vendre des sirops, Monin construit une marque forte sur le gourmet market. Le fondateur, Georges Monin, pour commencer, qui se lance en 1912 comme négociant en vins et spiritueux à 19 ans, n'a de cesse de remédier à la tenue médiocre des liqueurs de son époque, et mise sur l'essor des sirops. Son fils Paul ensuite, aux commandes dès ses 22 ans en 1945, tout aussi obsédé par la qualité, ratisse les contrées productrices de fruits pour trouver les fournisseurs, les racines du sourcing maison. A la fin des années 1980, pourtant, l'entreprise perd de l'argent. En 1986, âgé de 28 ans, le petit-fils, Olivier Monin, quitte son job dans la banque à Chicago pour venir à la rescousse. Autrement, son père aurait cédé l'affaire dont les ventes ne pesaient alors que 7,5 millions. Il renonce à la fabrication de liqueurs, serre drastiquement les coûts, fait tout pour trouver de la charge pour l'usine. Ce mode recovery permet vite de redresser la barre. De cette époque sous tension, il reste la discipline des capitaux investis et des points morts. Il a fallu ensuite plusieurs années d'efforts obstinés pour prospérer à l'international. "Le développement s'est fait de manière pragmatique, explique Olivier Monin. Nous avons beaucoup appris de nos clients américains et nous avons aussi beaucoup travaillé avec des barmen et baristas dans tous les pays européens." La France ne représente plus que 20 % du chiffre d'affaires du groupe, contre 90 % dans le courant des années 1990. En se positionnant comme la marque de référence des bars à cocktails, mais aussi des coffee shops (les Dunkin'Donuts, McDonald's, etc.), Monin a fait grandir sa niche premium bien au-delà du sirop à l'eau à la française, vers tous les types de boisson (vin, cocktail, café, lait). Les barmen ont pu utiliser plus de sirop et moins de liqueur dans leurs cocktails. Les bars, restaurants et hôtels, eux, poussaient le café aromatisé, pour se renouveler. Le cercle vertueux de la qualité cher aux économistes a pu s'enclencher. Les qualités gustatives évitent de forcer sur la quantité. Les clients acceptent donc d'y mettre le prix. Le fabricant en tire des marges suffisantes pour investir sans relâche dans l'innovation et des outils de production, dans le temps long du statut familial. Pour rester au top dans ce modèle d'affaires, il faut se situer à la pointe de l'innovation. Les traditions culinaires, les fruits, fleurs et plantes utilisés varient selon les contrées, d'où les liens étroits tissés avec 143 importateurs. Les " nez " de la maison jonglent avec les odeurs, les goûts et les couleurs en mixant de nombreux ingrédients dans les sirops, un travail pointu avec les aromaticiens. Ils ont concocté à ce jour quelque 150 parfums, pour les fous de fruits (fève de tonka, noix de macadamia, etc.), les dingues de desserts (barbe à papa, pop-corn, spéculoos, etc.) ou de cocktails sans alcool (saveurs spritz, rhum, pinacolada, etc.). Entre formation aux recettes (il y en a plus d'un millier sur le site web) et concours de jeunes talents, l'industriel s'active pour rendre service aux pros qui lui ont mis le pied à l'étrier, jetant aussi des ponts vers l'univers culinaire. Des dizaines de " Studios Monin " - des showrooms -, en plus de celui du siège, accueillent des ateliers et les " Monin Days ". Une gamme de " Solutions Monin " complète les sirops (concentrés de citron, préparations à base de fruits ou légumes, sauces desserts, frappés et smoothies, crèmes et liqueurs). Quant au " mix fruit " , il est sous-traité mais en partenariat étroit, pour la qualité. Cette culture d'écoute et de proximité a conduit au démarrage de sites de production hors d'Europe, la Floride dès 1996, la Malaisie 13 ans plus tard, puis la Chine, près de Shanghai, il y a deux ans. Une deuxième unité aux Etats-Unis, dans le Nevada, devrait démarrer fin 2019, pour servir 11 Etats de l'Ouest américain, 100 % solaire et avec zéro rejet. Concentré sur sa croissance organique, Monin a su faire des exceptions à sa règle en rachetant, en 1992, un petit distributeur de tasses à café pour bars et surtout, en 2006, La Maison Guiot. Cette PME de la région de Valenciennes a apporté un outil de production très bien placé pour servir les pays voisins et une deuxième marque, haut de gamme mais orientée vers la grande distribution. La griffe Monin est apparue ensuite dans certains linéaires, une offre soigneusement ciblée cocktail, en flacons de 33 cl. En France, la compétition reste vive sur ce secteur où Britvic (Teisseire, Moulin de Valdonne), Routin (Fruiss et licence d'Oasis) ou Giffard se disputent les faveurs du grand public. En Chine, de nouveaux fabricants font leur apparition. Pour servir les clients pros dans le monde, les groupes irlandais Kerry (DaVinci) et américain R.Torre & Company (Torani) rivalisent avec Monin. Le bio n'avait pas percé dans les bars mais le désir de transparence, de naturel et de réduction des sucres progresse. Certains barmen branchés pressent le fruit eux-mêmes. Le clean label se développe outre-Atlantique (pour pouvoir se passer d'additifs artificiels), un sujet qui devient sensible aussi en Europe. La démarche RSE (responsabilité sociale et environnementale) de la maison lui fait économiser l'eau, développer le solaire et protéger des plantes via une fondation en Europe. Il faudra continuer à se remettre en question pour rester au sommet. Cela tombe bien, Monin n'est pas du genre à se reposer sur ses lauriers.Sylvie Ramadier ("Les Echos" du 22/11/2018)