"Le département RH doit avoir une identité et une vision, ainsi que la volonté de la partager, estime Peter Michiels. A mon arrivée, le service était bien structuré mais n'avait qu'un rôle essentiellement exécutif. Il n'était pas impliqué dans les décisions. Nous avons tout fait pour que cela change. "
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"Le département RH doit avoir une identité et une vision, ainsi que la volonté de la partager, estime Peter Michiels. A mon arrivée, le service était bien structuré mais n'avait qu'un rôle essentiellement exécutif. Il n'était pas impliqué dans les décisions. Nous avons tout fait pour que cela change. " L'Anversois a l'ambition d'induire un changement de culture chez Elia, l'entreprise qui gère le réseau haute tension dans notre pays, et en assure le développement en Allemagne de l'Est via la filiale 50 Hertz. Un must pour faire face aux défis de la transition énergétique. Objectif : moins de sur-ingénierie, plus de projets multidisciplinaires. Michiels est un passionné qui prend plaisir à coacher et à tirer son équipe vers le haut. TRENDS-TENDANCES. Une des raisons pour lesquelles vous avez été choisi est le rôle stratégique des RH au sein de l'entreprise Elia. Comment avez-vous réussi ce tour de force ? PETER MICHIELS. En fait, peu importe que vous siégez au comité de direction ou non. Tout est une question d'impact. J'ai souvent changé de job parce que je ne pouvais pas avoir cet impact. Aujourd'hui, quand vous dites que vous travaillez aux ressources humaines, on vous prend au sérieux mais quand j'ai débuté il y a 25 ans, on parlait de 'service du personnel' : il suffisait que les salaires soient payés à temps, les contrats bien rédigés et les bons collaborateurs engagés dans les délais impartis. Alors que c'est un métier à part entière. Les ressources humaines faisaient autrefois partie du portefeuille d'un directeur qui s'occupait aussi des corporate services, avec le juridique et la communication. Début 2016, le CEO Chris Peeters a décidé d'en faire une direction à part entière. Il voulait " faire mieux que ce qu'on fait déjà " mais pas seulement. Les ressources humaines comportent de nombreux facettes comme la culture, le talent, le vivre ensemble, la consolidation d'une équipe entre autres. Chris cherchait une forte personnalité pour mettre en avant les aspects d'une société d'ingénieurs. Tout le monde s'accorde à dire que l'entreprise présente un énorme potentiel mais qu'il faut oser le changement pour l'optimiser. En anticipant plutôt qu'en se contentant de suivre. Vous considérez-vous comme le bras droit du CEO Chris Peeters ? Nous sommes très proches. Pour différentes raisons. Il vient de chez McKinsey et Schlumberger, parachuté dans un club qui se connaît depuis l'époque où Elia était encore dans le giron d'Electrabel. C'est un homme rationnel, fin stratège et visionnaire mais c'est un outsider comme moi. Cela crée des liens, nous nous soutenons l'un l'autre. Par ailleurs, c'est un homme ouvert qui veut un feed-back précis et des initiatives (lire l'encadré " Nous avons volontairement allégé l'agenda du comité de direction "), ce qui favorise les échanges. Sur le plan humain, nous formons un tandem : il me demande parfois comment je m'y prendrais, comment corriger tel ou tel comportement. Quels sont les défis à relever dans le processus de transformation d'Elia ? Quand je suis arrivé, on faisait un peu de tout aux HR et, malgré cela, cela ne fonctionnait pas. Les ressources humaines étaient bien organisées mais étaient trop souvent considérées comme un service exécutif : la direction décide et les RH exécutent la décision le mieux possible, une perception partagée par les autres membres du comité de direction. Ce qui a conduit à une première discussion. Pour moi, les ressources humaines ne jouaient pas leur rôle. Elles doivent être une direction à part entière. Autrement dit, qui décide elle-même, développe une vision et la partage avec les autres, y compris avec les collègues et le grand patron. Secundo, les RH chez Elia ont connu une forte rotation. Pas moins de quatre CEO se sont succédé en cinq ans : Daniel Dobbeni, Jacques Vandermeiren, François Cornélis ad interim et maintenant Chris. Cela laisse des traces. Les personnes qui ont quitté l'entreprise n'ont pas été remplacées ou par des externes. D'où un tout très incohérent. Le recrutement, par exemple, était quasi entièrement confié à des free-lances internes. Mais cela ne marche pas. Elia est une entreprise de connaissance qui a besoin d'une équipe qui sait de quoi il retourne et quels profils nous cherchons. Sur une équipe de 30 personnes, il y avait 10 externes sur lesquels on n'avait pas réellement de prise. La prophétie s'accomplissait : les RH n'ont qu'un rôle exécutif. Tertio, je dis depuis le début que le DHR doit être l'architecte interne de la transformation, pas l'entrepreneur qui l'exécute. Une approche nouvelle pour bon nombre. Sous votre impulsion, la moitié des collaborateurs ont changé de poste ou ont été remplacés. Les tâches essentielles ne doivent pas être sous-traitées. Autrement dit, il faut recruter les collaborateurs avec le bon background et la bonne attitude pour former une meilleure équipe. On avait tendance à recruter au sein du secteur même si pour les HR business partners, nous cherchions des profils de consultant d'Accenture, ou du côté de Proximus pour trouver la perle rare qui a déjà vécu ce changement. Les ressources humaines sont trop importantes pour être confiées uniquement aux collaborateurs HR. C'est pourquoi j'ai engagé deux personnes out of line qui travaillent avec nous temporairement. C'est très instructif pour elles également car elles découvrent ainsi toutes les facettes de l'entreprise. Tout cela a contribué à créer une dynamique positive au sein de l'équipe. On voit les collaborateurs s'épanouir et progresser. Alors qu'ils avaient peur de sortir de leur zone de confort, je reçois aujourd'hui des plaintes sur ce que mes collaborateurs osent dire aux réunions. Ils défient les autres dans le respect de notre culture et c'est plutôt bon signe. Certains de nos employés sont entrés dans la société directement après l'université et en sortent 42 ans plus tard, à l'âge de la retraite. Cela crée une certaine dynamique qu'on ne change pas ainsi du jour au lendemain. Dans quelle mesure votre fonction chez Elia diffère-t-elle de celle chez vos précédents employeurs, ICI-Huntsman et Esko ? Il y a beaucoup de ressemblances avec le secteur de la chimie. Ce sont deux industries matures avec une longue histoire, des investissements à planifier et à réaliser, où la culture de la sécurité est primordiale. Pas besoin de toucher un câble haute tension pour avoir un problème. Par contre, c'est la première fois que j'ai le dernier mot dans le cadre de ma fonction. Dans les multinationales, il y a toujours un vice-président qui décide et qui, par souci de cohésion, impose des solutions parfois potentiellement sous-optimales pour ce que vous faites. Ici, je suis libre de développer ma propre vision et de la partager avec les collègues et le conseil d'administration, de manière à construire quelque chose. C'est très excitant. D'un autre côté, j'ai travaillé 23 ans dans une structure où, quand je voulais entreprendre quelque chose en termes de leadership, je passais un coup de fil au siège pour obtenir des solutions. Ici, je dois tout faire moi-même. Il faut également éviter de se faire écraser par les consultants. J'ai l'impression qu'on a parfois pris le train d'une tendance en marche pour finalement aboutir à une sorte de structure brinquebalante : on se débrouille tant bien que mal mais rien ne tient vraiment ensemble. Ou on continue à faire des choses qui n'ont plus de raison d'être depuis longtemps. Y a-t-il des tendances que vous suivez ? Je ne suis pas les tendances pour le plaisir de suivre les nouvelles tendances. Tout dépend du contexte. On ne parle que des millennials alors que quatre générations se côtoient dans notre entreprise. Je constate une nette individualisation dans les ressources humaines. Les employés veulent une approche personnalisée alors que notre secteur regorge de collective benefits. Exemple : vous devez prendre une voiture de société parce que vous y avez droit. Même si vous habitez Bruxelles et n'en voulez pas vraiment. Les employés ne comprennent pas qu'on prenne des décisions par habitude. Ils veulent du télétravail, des horaires souples, etc. Le défi est de proposer des solutions de nature à encourager la communication. Cela n'a pas de sens de lutter contre cette tendance. Le jeune ingénieur préfère travailler pour une société offshore dynamique plutôt que pour une entreprise offrant un bon plan de pension. Autrement dit, pour continuer à faire ce que vous faites et progresser, il faut une approche susceptible d'attirer différents profils. Comment gérez-vous cette diversité de profils : techniciens, juristes, etc. ? Notre mission ne consiste pas à tout homogénéiser mais à faire en sorte que la diversité soit un plus, y compris au niveau fonctionnel. Autrefois, l'ingénieur jetait parfois un regard condescendant sur un employé fonctionnel car il estimait représenter le core business. Cette époque est révolue. Autrefois, les compétences étaient essentiellement techniques. Aujourd'hui, le leadership et la convivialité sont tout aussi importants. Nous promouvons la rotation. Un tiers des emplois vacants sont suppléés en interne. Nous encourageons nos employés à sortir de leur département et à faire autre chose. Comment est la relation avec les syndicats ? Excellente aujourd'hui. Pas très bonne quand j'ai commencé. Pour toute une série de raisons. Les syndicats sont puissants dans notre secteur, comme dans la chimie, mais les nombreux changements au niveau de la direction ont sapé la confiance. Les messages envoyés aux syndicats n'étaient pas cohérents, manquaient de transparence, ... Sans parler de toute une série d'évolutions : réorganisations dans d'autres entreprises du secteur, plus de free-lances et de nombreux droits acquis coulés dans des CCT. Cela reste un people business : j'avais dans mon département un collaborateur très conflictuel à cause duquel quasi chaque discussion avec l'organisation syndicale se terminait par une dispute. Je l'ai remplacé par un collaborateur du service business partners qui privilégie les solutions, ce qui crée une tout autre dynamique. Dans quelle mesure ressentez-vous la pénurie sur le marché du travail ? Nous la ressentons durement. Nous n'avons pas de gros problème de fidélisation car le taux de rotation est très faible chez nous. Trois à 4 % par an, alors que le secteur IT par exemple se démène pour maintenir le taux en dessous des 7,5 % pour les cadres, un taux qui s'élève parfois à 10, voire 20 %. Les employés quittent parfois l'entreprise parce qu'ils ne trouvent pas leur place ou parce que nous n'avons pas assez insisté sur les possibilités qu'offre notre grande organisation. Les profils que nous cherchons ne sont pas faciles à trouver. Les ingénieurs spécialisés dans la haute tension sont peu nombreux et la concurrence est féroce. De la part des autres entreprises du secteur mais aussi des télécommunications. Tous recherchent des personnes disposées à suivre des formations complémentaires ainsi que des employés capables de poser des câbles et d'entretenir des installations. Le travail manuel a longtemps été dévalorisé et la société en subit aujourd'hui les conséquences. Nous constatons par ailleurs que notre réputation ne correspond pas à l'entreprise que nous sommes et sûrement pas à celle que nous voulons devenir. On attire les travailleurs du secteur semi-public. Rien de mal à cela mais nous voulons concurrencer les grandes entreprises d'ingénierie. C'est pourquoi nous avons beaucoup investi dans notre image de marque. Qui sommes-nous ? Que faisons-nous ? Je nourrissais moi aussi quelques préjugés avant mon arrivée, je pensais que c'était une administration poussiéreuse qui offrait 60 jours de congés payés. Or nous avons plus de problèmes avec les employés qui travaillent trop qu'avec ceux qui ne travaillent pas assez. Le burn-out pose-t-il problème ? Un réel problème. Nos employés sont très fiers de ce qu'ils font et sont plutôt du genre perfectionniste. La fiabilité de nos installations et de notre réseau est régulièrement évaluée et si la barre est placée trop haut, la tentation est grande de s'imposer la même rigueur. C'est un des objectifs du changement culturel : non pas de perdre en efficacité mais de pouvoir de débattre de cette question. La satisfaction de notre personnel est réelle. En 14 ans, elle est passée de 70 à 80, voire 90 %. Nos collaborateurs sont donc très impliqués. Chris Peeters a clairement défini notre objectif : nous n'ambitionnons pas d'être le plus grand mais le plus innovant. Même si nous ne faisons pas de politique, nous pouvons influencer les politiques et l'opinion publique. Nous avons le devoir de promouvoir l'énergie éolienne par exemple. "