L'occasion était belle. Mais malgré un mercure plutôt doux et une éclaircie dans le ciel suisse, impossible pour les passants de goûter à la quiétude parfaite du lac Léman en ce matin de novembre. Dressés sur leurs échafaudages, casques vissés sur la tête et outils à la main, une vingtaine d'ouvriers s'affairent bruyamment sur la façade du siège mondial de Nestlé. Un peu plus de 20 ans après sa dernière transformation, le quartier général du numéro un de l'agroalimentaire fait peau neuve. Commencés en janvier 2017, les travaux doivent s'achever d'ici à l'été prochain. Facture : 160 millions de francs suisses au bas mot (149 millions d'euros), selon la presse locale. Il n'y a guère de petits chantiers pour un paquebot de cette taille.
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L'occasion était belle. Mais malgré un mercure plutôt doux et une éclaircie dans le ciel suisse, impossible pour les passants de goûter à la quiétude parfaite du lac Léman en ce matin de novembre. Dressés sur leurs échafaudages, casques vissés sur la tête et outils à la main, une vingtaine d'ouvriers s'affairent bruyamment sur la façade du siège mondial de Nestlé. Un peu plus de 20 ans après sa dernière transformation, le quartier général du numéro un de l'agroalimentaire fait peau neuve. Commencés en janvier 2017, les travaux doivent s'achever d'ici à l'été prochain. Facture : 160 millions de francs suisses au bas mot (149 millions d'euros), selon la presse locale. Il n'y a guère de petits chantiers pour un paquebot de cette taille. Hasard du calendrier, le mois de janvier 2017 coïncide avec le début de mandat du nouveau directeur général Ulf Mark Schneider. Premier patron de l'opérationnel recruté en externe depuis 1922, c'est à ce Germano-Américain qu'incombe la tâche de mijoter la formule du futur Nestlé. Pas une mince affaire pour un vaisseau au 1,2 milliard de produits vendus par jour, et des marques aussi réputées et installées que San Pellegrino, Nespresso, Kit Kat, Purina, Mousline ou encore Nesquik. Le nouveau dirigeant s'y est pourtant attelé sans ménagement. " Il a donné un élan revigoré dans la stratégie et l'exécution de la stratégie ", résume Jean-Philippe Bertschy, analyste du titre Nestlé pour la banque suisse Vontobel. Capitaine d'un navire à fière allure, le dirigeant fait pourtant face à de sérieux vents contraires à son arrivée. Pénalisée par la spirale déflationniste dans les magasins et le ralentissement sur ses marchés émergents, la croissance du groupe s'est affaissée depuis le début des années 2010. Nestlé et ses 1.800 marques, dont une flopée de centenaires (Perrier, Buitoni, Maggi), doit aussi composer dans un environnement en pleine mutation, marqué par l'appétence des consommateurs pour les produits sains, biologiques ou végétaux ainsi que la concurrence dans les rayons de distributeurs locaux, de start-up et de l'artisanat. Ulf Mark Schneider n'ignore rien des difficultés. Un mois après sa prise de fonction, en février 2017, il prend tout le monde à témoin en rompant avec 12 ans d'objectif de croissance à plus de 5 % pour Nestlé. Ex- patron du géant de la santé allemand Fresenius, le docteur Schneider prescrit entre 2 % et 4 % cette année-là. Les marchés goûtent peu à la nouvelle, un analyste de Bernstein allant même jusqu'à évoquer " la mort implicite du modèle Nestlé ". Un an plus tard, le dirigeant se présente devant les investisseurs avec les plus mauvais résultats en 20 ans pour l'entreprise. Le bénéfice est en chute de 15 % et la croissance organique tire la langue, à 2,4 % (83,50 milliards d'euros). " Nous sommes dans le bas de nos aspirations ", reconnaît-il alors, soulignant que la nouvelle stratégie poursuivie en interne ne devrait pas tarder à produire ses effets. Rares sont ceux qui se risqueraient à le contredire aujourd'hui. Nestlé a retrouvé une croissance de 3,7 % sur les neuf premiers mois de l'année 2019, porté entre autres par son marché américain et la nutrition animale. L'action a bondi de 40 % entre décembre 2016 et 2019, une surperformance par rapport aux géants du secteur (Kraft Heinz, Danone, Coca-Cola, Mondelez) qui porte Nestlé au sommet des capitalisations boursières européennes (avec 300 milliards de dollars). Le groupe suisse aurait-il trouvé la recette du succès ? Sans doute un peu tôt pour le dire. " Nestlé a profité comme l'ensemble du secteur agroalimentaire d'un environnement plus favorable sur les neuf premiers mois de l'année 2019, avec la baisse continue des taux d'intérêt ", signale Virginie Roumange, analyste chez Bryan Garnier. Face à une concurrence qui se démultiplie, difficile pour un mastodonte de cette taille de faire augmenter sensiblement son volume de vente, ajoute l'analyste d'une banque concurrente. En réalité, le mandat de la nouvelle direction est pour le moment surtout marqué par le vaste nettoyage du portefeuille. Exit la confiserie aux Etats-Unis, cédée à prix d'or à Ferrero, la division des soins de la peau Skin Health (Galderma), les assurances Gerber, les crèmes glacées américaines (dont les célèbres Häagen-Dazs) ainsi qu'une partie du franco-allemand Herta juste avant les fêtes... En moins de trois ans, Nestlé a vendu pour plus de 18 milliards d'euros d'actifs comptant pour 10 % de son chiffre d'affaires. " La vitesse à laquelle cela s'est fait et le montant des cessions ont surpris la majorité des observateurs ", confie Jean-Philippe Berstchy. Derrière cette revue se dessine le repositionnement du groupe vers les quatre pôles à forts potentiels de croissance martelés au début du mandat de Ulf Mark Schneider - la nutrition infantile, l'eau, la nutrition animale et le café. On comprend mieux, dès lors, l'acquisition en 2017 des coffee-shops américains haut de gamme Blue Bottle, et encore plus celle d'une licence pour exploiter l'une des marques de café parmi les plus réputées au monde, Starbucks. Un accord à 6,6 milliards d'euros, arraché à l'issue de cinq années de négociations intenses, souffle-t-on en interne. Quid de la confiserie chinoise, des pizzas surgelées aux Etats-Unis (assez éloignées de l'ADN de nutrition saine du groupe) et surtout des 23 % que Nestlé détient dans L'Oréal depuis des décennies ? Ces actifs sont-ils voués à disparaître du portefeuille, comme Daniel Loeb du fonds activiste Third Point le réclame à cor et à cri depuis deux ans ? S'agissant du géant des cosmétiques, l'hypothèse a d'ailleurs été renforcée par la fin du pacte d'actionnaires entre les deux groupes, en février 2018. " Le fait que certains de nos business ne soient pas dans les catégories à forte croissance ne veut pas dire nécessairement que nous devons les vendre. Certains de ces business se voient attribuer un rôle autre que la croissance, comme une forte génération de trésorerie ou une augmentation de la marge ", tranche François-Xavier Roger, directeur financier du groupe, qui en profite pour relativiser l'influence prêtée à l'activiste. " C'est un actionnaire avec lequel nous avons des discussions régulières comme avec tous les autres. La plupart des demandes qu'il a formulées dans son Livre blanc sur Nestlé étaient déjà suggérées par la plupart des analystes financiers couvrant le titre et étaient soit incluses dans notre plan stratégique, soit déjà annoncées ou en cours d'exécution. " Plus que l'influence de cet actionnaire détenant autour de 1,5 % du capital, Jean-Philippe Bertschy insiste sur le bon fonctionnement de Schneider avec le président du conseil d'administration (et ancien PDG) Paul Bulcke et l'arrivée au conseil d'administration de Pablo Isla et Kasper Rorsted, respectivement patrons d'Inditex (Zara) et d'Adidas. " Les changements au niveau du conseil d'administration ont été très bénéfiques et ont certainement permis à Schneider d'accélérer les choses en interne sur l'opérationnel. " Aller plus vite. Le début du mandat du Germano- Américain pourrait aussi se résumer à cette formule, martelée en interne à l'ensemble des équipes. " Nous avons complètement revu et simplifié nos processus internes de décision avec l'objectif de pouvoir lancer nos produits en six mois maximum comme le font les start-up. Nous avons gagné entre neuf et 12 mois en rapidité d'exécution ", illustre Patrice Bula, vice-président du groupe. " Il nous arrive désormais de lancer des produits qui sont encore perfectibles, des versions 1.0, 2.0, qu'on améliorera avec les retours du consommateur. " Et le dirigeant d'ajouter dans un sourire, " plutôt rare pour une entreprise suisse... " Cette nouvelle potion a été administrée avec succès dans le cas de Starbucks. A peine six mois après la signature de l'accord de licence, Nestlé a conçu et lancé une gamme de 24 produits (capsules, café en poudre...) sur 40 marchés. Une gageure vu le cahier des charges imposé par le groupe américain, souligne un responsable du projet. Mais la réussite est, semble-t-il, à la hauteur du défi : " Nous enregistrons de très bons résultats, nous avons de la peine à suivre la demande ", plastronne Patrice Bula. En 2019, les revenus tirés de l'accord avec Starbucks se chiffreront à 250 millions de francs (232 millions d'euros), confie une porte-parole. Une croissance à deux chiffres est attendue pour 2020. Il en va du café comme des produits biologiques ou végétaux. Parfois lent à réagir aux nouveaux modes de consommation, Nestlé ne laisse plus ses concurrents occuper le terrain. Il n'y a qu'à voir comment le groupe suisse a répondu à la menace venue de Californie dans le burger végétal - avec les start-up Beyond Meat et Impossible Foods - , en lançant son propre burger sans viande sur les linéaires en Europe dès avril dernier, et donc avant les deux pépites américaines. " Globalement, on avait tendance à perdre des parts de marché aux Etats-Unis et en Europe ces dernières années. Depuis 18 mois, on en regagne sur les deux continents et notamment face aux start-up ", explique François-Xavier Roger. Saluée par les analystes et les investisseurs, l'accélération de Nestlé à tous les niveaux ne se fait toutefois pas sans heurts. En l'espace de trois ans, la vieille dame de Vevey a allégé sa masse salariale de 20.000 emplois du fait des cessions, mais aussi de la suppression de postes dans les fonctions supports (administration, ressources humaines, informatique). Fidèle aux engagements pris devant les investisseurs en septembre 2017, Schneider a multiplié les restructurations pour alléger les coûts d'exploitation de 2,3 milliards d'euros en trois ans. Et provoque à ce titre régulièrement des tensions. En France, la fermeture du site Galderma de Sophia Antipolis (400 postes supprimés), transféré en Suisse (avant que Galderma soit vendu), a suscité le débarquement de 200 " gilets jaunes " salariés du site à Vevey en février 2019. Un chiffre auquel il faut ajouter la suppression de 400 postes, annoncée en janvier 2018 chez Nestlé France. " On est en train de subir les dégâts d'une rentabilité exigée de 18 % du chiffre d'affaires pour 2020, que Ulf Mark Schneider fait passer en force ", déplore Christophe Kauffman, secrétaire CFDT du comité de groupe. Dans la patrie du groupe, la fermeture de plusieurs sites du canton de Vaud a aussi valu au groupe quelques éditos musclés de la part de la presse locale et la défiance du principal syndicat suisse, Unia . " On constate un durcissement du dialogue social depuis l'arrivée de Ulf Mark Schneider et des conditions de travail détériorées ", résume l'organisation. Le directeur financier défend son programme : " Nous sommes disciplinés mais pas agressifs. Si vous regardez les budgets marketing et de recherche et développement, nous n'avons pas revu les dépenses à la baisse [...] Nous continuons à construire des usines et à créer des emplois. " Autre dossier chaud sur lequel le groupe se sait attendu : son empreinte écologique. En avril dernier, des militants de Greenpeace ont profité d'une assemblée générale du groupe à Lausanne pour pointer du doigt sa responsabilité dans la prolifération du plastique. Avec 1,7 million de tonnes produites en 2018 (+13 % sur un an), Nestlé est accusé de ne pas prendre les choses au sérieux. Le géant tente, lui, de prouver sa bonne foi. En décembre 2018, il a annoncé la création d'un institut de recherche sur les emballages, avec l'objectif de les rendre à 100 % recyclables ou réutilisables d'ici à 2025. Interrogé, Nestlé confie avoir atteint une part de 89 % sur l'ensemble de ses emballages, et 65% sur ceux en plastique. Autre serment fort, Nestlé a promis de ne plus émettre de gaz à effet de serre en 2050. Un sérieux changement de paradigme attend le géant suisse dans sa chaîne d'approvisionnement, qui représente 70 % de son impact carbone. Il faudrait en effet multiplier par six les efforts actuels pour atteindre l'objectif, explique un porte-parole. " On s'est engagé sur des objectifs ambitieux mais absolument réalisables ", glisse Patrice Bula. Toujours au rendez-vous de ses promesses depuis le début de son mandat, Ulf Mark Schneider sait qu'il faudra sans doute là aussi donner un coup d'accélérateur.Par Lucas Mediavilla.