En quelques années, les licornes sont devenues les animaux entrepreneuriaux les plus commentés, les plus choyés, les plus adulés, les plus jalousés parfois. Ces entreprises qui passent rapidement le cap du milliard de dollars de valorisation, qui affichent systématiquement des taux de croissance à deux chiffres et qui désirent imprimer leur marque sur le monde, font rêver. Chez nous, l'aventure de Fabien Pinckaers avec Odoo devient un modèle, d'autant plus que l'entreprise brabançonne, depuis sa nouvelle augmentation de capital, est désormais valorisée à 400 millions d'euros et continue surtout de croître à vitesse accélérée.
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En quelques années, les licornes sont devenues les animaux entrepreneuriaux les plus commentés, les plus choyés, les plus adulés, les plus jalousés parfois. Ces entreprises qui passent rapidement le cap du milliard de dollars de valorisation, qui affichent systématiquement des taux de croissance à deux chiffres et qui désirent imprimer leur marque sur le monde, font rêver. Chez nous, l'aventure de Fabien Pinckaers avec Odoo devient un modèle, d'autant plus que l'entreprise brabançonne, depuis sa nouvelle augmentation de capital, est désormais valorisée à 400 millions d'euros et continue surtout de croître à vitesse accélérée. Mais comment peupler notre économie d'un troupeau de licornes ? Pour en avoir une idée, on peut regarder comment ont procédé des entrepreneurs aussi importants que Steve Jobs, Jeff Bezos ou Elon Musk. C'est ce qu'ont fait Jean-Christophe Messina, cofondateur et directeur général de la société de conseil Audalom, Alain Dupas et Cyril de Sousa Cardoso dans un essai intitulé tout simplement Innover comme Steve Jobs, Elon Musk ou Jeff Bezos (1). Trois exemples américains, car " nous avons du mal en Europe à créer une croissance exponentielle, constate Jean-Christophe Messina. Ce n'est pas tellement la création d'entreprise qui pose problème mais le passage à la vitesse supérieure. Nous disposons de beaucoup d'incubateurs, mais les entreprises une fois lancées ont du mal à accélérer ". Quelles règles suivre pour faire naître des bébés licornes chez nous ? On dira d'abord que tout passe par l'innovation. Mais c'est un peu facile à dire et le concept d'innovation reste très nébuleux. " Il y a une grande confusion de genres, note Bruno Wattenbergh, senior advisor et ambassadeur de l'innovation chez EY. En pratique, on considère qu'il y a trois temporalités et types d'innovation. " La première relève du business journalier : " En permanence, les managers doivent améliorer les produits, les solutions et les processus pour les mettre sur le marché. Ce n'est pas de l'innovation, mais du développement et l'on a besoin d'excellents exécutants ". La deuxième concerne la stratégie. " L'entreprise doit ensuite chercher à la périphérie de ses marchés existants de nouvelles niches à satisfaire, c'est de l'innovation. On utilise plus ou moins les mêmes ressources, mais on commence à s'insécuriser, on a besoin de managers entrepreneurs." La troisième est celle dont on parle. " L'entreprise doit se disrupter ; le mot est lâché. C'est-à-dire avoir une vision d'une solution qui change la donne, qui disrupte. Disrupter veut dire détruire et, dans ce cas, casser les paradigmes du marché, que ce soit par la valeur offerte, par l'accès facilité à plus de clients, etc. Cette disruption va progressivement rendre obsolète une partie croissante de l'offre existante. Celles et ceux qui s'engagent dans cette voie sont des visionnaires, avec des objectifs ambitieux, risqués ". Idéalement, il faudrait donc pousser chacun des trois types d'innovation. Mais c'est un exercice d'équilibre très compliqué. " L'entreprise d'aujourd'hui doit quasiment gérer les trois modes en même temps, ce qui confine à la schizophrénie, constate Bruno Wattenbergh. Le manager myope qui est parfait dans la première phase devient fou s'il doit casser son modèle pour concevoir quelque chose de totalement différent. C'est la raison pour laquelle, en règle générale, les disruptions viennent de l'extérieur des leaders de marchés, de start-up ambitieuses... alors que la règle devrait idéalement être de pouvoir se disrupter soi-même. " Un conseil ? " Accepter que, dans une entreprise, il y ait des managers qui se chargent de l'efficience et d'autres qui inventent les modèles de demain, répond Bruno Wattenbergh. L'entreprise a besoin des deux. " " Tout part d'un état d'esprit, d'un environnement ", estime François Blondel, l'ancien patron d'IBt et qui dirige aujourd'hui la biotech KitoZyme. " Pourquoi, demande-t-il, avons-nous de telles réussites dans certaines parties du monde et pas dans d'autres ? Les entrepreneurs devraient être vus comme les héros d'aujourd'hui. Je dis ça tout à fait sans prétention. Mais c'est grâce à eux que l'on crée la valeur qui permet de payer des professeurs, de financer un système de sécurité sociale, etc. L'état d'esprit général est déterminant pour la réussite. L'émulation crée une forte spirale positive. Nous pouvons l'apercevoir dans le secteur biotech belge que je connais bien. " Ne pas hésiter à penser grand, donc, car c'est quand même plus motivant. " Je pense fondamentalement que le futur sera beaucoup plus excitant et intéressant si nous devenons une civilisation spatiale et une espèce interplanétaire", déclare Elon Musk. Il ne faut pas nécessairement vouloir coloniser Mars pour avoir une grande ambition. Interrogé par L'Echo l'an dernier, Fabien Pinckaers ne cachait pas sa grande ambition : " Mon but, ce n'est pas de transformer ma société en argent. Mon objectif, c'est de devenir le logiciel de gestion avec le plus grand nombre d'utilisateurs "." Fabien Pinckaers est lui aussi un personnage fort, qui veut changer le monde ", souligne Olivier Vanderijst, président de la SRIW, qui vient d'accompagner une augmentation de capital de la société de software wallonne. " Quel est le problème des grandes organisations ? C'est d'avoir beaucoup d'idées et trop peu de personnes pour les mettre en oeuvre, note Pierre De Muelenaere, fondateur d'IRIS. J'éprouve parfois moi-même cette grande frustration : donnez-moi une centaine d'ingénieurs supplémentaires et je leur donnerai du travail ! " Mais comment sélectionner la bonne idée ? Elon Musk, dans ses interviews, parle de l'importance de raisonner par principe premier et non par analogie. " Penser par principe premier, expliquent Jean-Christophe Messina, Alain Dupa et Cyril de Sousa Cardoso dans leur essai, cela signifie réduire les choses à leurs vérités fondamentales, à ce qui est possiblement vrai et de raisonner ensuite et uniquement à partir de là. " Elon Musk prend l'exemple de la batterie qui, historiquement, est très chère (600 dollars par kWh). Or, les constituants d'une batterie, les matières premières (cobalt, nickel, etc.) ne coûtent que 80 dollars. L'écart entre les deux montants fait apparaître une place pour les innovateurs. " On peut proposer des batteries beaucoup moins chères que ce que n'importe qui a proposé jusqu'à présent ", conclut Elon Musk. Mais dans le monde réel, vous devez sélectionner les idées sur lesquelles vous allez travailler avec vos ressources limitées. D'où la question : quel est le bon moment pour mettre en oeuvre cette bonne idée ? Et quel est le montant de ressources que je dois mobiliser pour ce projet ? Ce qui nous amène à la question suivante : comment planifier ce projet ? ", poursuit Pierre De Muelenaere. " Il faut non seulement avoir une idée suffisamment grande et ambitieuse mais l'avoir à un moment bien précis et qu'elle entre en résonance avec son environnement ", souligne Jean-Christophe Messina. Pierre De Muelenaere prend l'exemple de sa société, devenue leader de la reconnaissance optique de caractères et de l'archivage numérique. " Nous avions développé une technologie qui était en quelque sorte le MP3 de la compression de documents, explique-t-il. C'était une révolution complète pour le marché de l'archivage. IRIS n'était cependant pas la première à développer ce type de technologie. Beaucoup d'autres, parmi lesquels de grands groupes, l'avaient investie avant nous et nous n'avions ni l'argent ni les ressources pour effectuer les recherches dans ce sens. Mais nous avons gagné la bataille. " Pourquoi ? " Parce que nous avons réussi à planifier nos efforts de meilleure manière que nos concurrents ", répond Pierre De Muelenaere. En l'occurrence, IRIS a attendu de voir un standard international de compression apparaître avant de lancer ses forces mais, à ce moment, la société est allée très vite avec la volonté d'avoir un produit qui changeait vraiment la donne. " Si votre idée est vraiment très bonne, d'autres personnes très intelligentes vous suivront, voire vous dépasseront. Vous devez planifier vos efforts pour être rapidement sur le marché avec un produit très fort ", résume le fondateur d'IRIS. " Et ensuite, poursuit Pierre De Muelenaere, lorsque vous entrez dans le jeu, vous devez vous engager. Cela signifie vous améliorer, vendre et vous battre pour l'idée que vous avez retenue. Y aller à fond, cela signifie notamment réinvestir dans l'entreprise les bénéfices dégagés, contrôler l'intégralité de la chaîne de développement. Y aller à fond cela consiste aussi à " réaliser des choses complexes de manière simple et esthétique ", note Jean-Christophe Messina. Steve Jobs avait l'obsession du détail, de la simplicité. On raconte qu'à une foire du design, il avait pris un couteau et avait remarqué une jointure apparente sur celui-ci, ce qui l'avait fait bondir... Pour Apple, mais aussi pour beaucoup d'autres, rechercher la simplicité et l'esthétique, non seulement dans le produit mais aussi dans la manière de le produire, est une voie qui mène à la performance. Ainsi, chez SpaceX, Elon Musk a banni la plupart des acronymes, dont l'usage excessif est, dit-il, " un obstacle important au maintien d'une communication efficace à mesure que nous grandissons ". Et puis, il y a la question de l'organisation. Y a-t-il une organisation meilleure qu'une autre pour être à la fois inventif et efficace ? " Deux modèles coexistent aujourd'hui, explique Bruno Wattenbergh. Soit l'entreprise décide de sortir de son environnement et de sa culture. Elle va créer un laboratoire d'innovation qui va se gérer comme une start-up, avec la même liberté, les mêmes grandes visions ou ambitions. " Un exemple ? " D'Ieteren, qui a créé Lab Box : un autre lieu physique (quartier Flagey, à Ixelles), une autre culture (start-up), des autres équipes (d'ex- start-uppers et des ex-top consultants) ", répond Bruno Wattenbergh. " L'autre modèle consiste à lancer une culture d'innovation en interne et à l'utiliser pour faire évoluer sa culture dans le bon sens ", poursuit le consultant. Un exemple ? " Besix qui, avec l'aide de son nouveau CEO, a décidé il y a trois ans de lancer un vaste programme d'innovation cross-silos, avec un programme d'incubation en interne. " Certains misent sur une organisation de ruche : dans l'immense hall de l'usine de SpaceX à proximité de Los Angeles, tous les métiers semblent se mélanger : ingénieurs et informaticiens travaillent avec des soudeurs et des techniciens afin de provoquer un échange d'idées permanent et de faire émerger une intelligence collective et agile. Car il faut toujours avoir à l'esprit qu'une entreprise se développe grâce à chacune des personnes qui y travaillent. " Mon modèle de développement est axé sur l'humain, souligne Jean-Jacques Cloquet, l'ancien patron de l'aéroport de Charleroi, ancien Manager de l'Année (cuvée 2018) et aujourd'hui co-CEO du parc zoologique Pairi Daiza. C'est ce que j'ai appelé le return on consideration, qui est complémentaire au retour sur fonds propre. " (2) Cela signifie, poursuit Jean-Jacques Cloquet, travailler en équipe, passer du temps avec le personnel, à différents niveaux hiérarchiques, prendre le temps de créer un climat de confiance, de respect et de critique constructive. Et au final, chacun devient acteur du développement et créateur de valeur ajoutée." Ce modèle a fonctionné à l'aéroport de Charleroi, qui a connu des innovations uniques au monde. "Nous avons mis en place des machines permettant de charger jusqu'à l'intérieur de l'avion. Cela a été une révolution pour la productivité mais aussi en termes de santé. Les problèmes de dos du personnel ont été réduits par neuf." Enfin, ce qui pousse à la naissance des licornes, c'est aussi la constitution de réseaux. " C'est l'exemple de ce qu'on a appelé la mafia PayPal, note Jean- Christophe Messina. En 2002, lorsque eBay rachète PayPal pour 1,5 milliard de dollars, elle permet la création d'un groupe d'entrepreneurs-investisseurs qui rassemble les fondateurs et certains ex-employés de PayPal devenus millionnaires, explique-t-il. On y retrouve Elon Musk, Peter Thiel ou Red Hoffman. Cette PayPal Mafia a pris pleinement part au succès de la Silicon Valley. LinkedIn, YouTube, Tesla, Space X, Palantir, Yelp, etc. vont être fondées et développées par des membres de ce groupe. Un groupe qui va également investir au sein de start-up telles que Facebook, Zynga ou encore Flickr. " Toutes proportions gardées, on a vu cet effet réseau apparaître chez nous dans le secteur de la biotech. " La visibilité de la Région wallonne et du pays est totalement disproportionnée par rapport à leur taille réelle. En juin dernier, au salon biotech de Philadelphie, le pavillon belge était beaucoup plus important que celui de bien d'autres pays européens parfois beaucoup plus grands que nous, observe François Blondel. Et en Région wallonne, c'est le secteur le plus important en termes d'exportation et c'est celui qui connaît la croissance la plus forte. " On dira que tout cela est bien beau, mais que la Belgique n'accueillera jamais d'Apple, d'Amazon, de SpaceX ou de Tesla... Peut-être. Mais des entreprises fonctionnent chez nous sur des modèles disruptifs, qui veulent changer les règles du jeu. " Simplicité, vision à long terme, réinvestissement systématique des bénéfices, innovation, etc. A bien y réfléchir, je constate qu'Odoo remplit pratiquement toutes les cases pour devenir une licorne, se réjouit Olivier Vanderijst qui ajoute : "ces éléments m'ont conforté dans la décision que nous avons prise d'y investir 10 millions supplémentaires". Odoo est l'exemple le plus visible, mais ce n'est pas le seul. " Des exemples de modèles disruptifs, qui veulent changer les règles du jeu ? Il y a Cronos, le groupe IT, répond Bruno Wattenbergh. Ce sont des champions pour réaliser des partenariats avec des start-up, les cofinancer et les lancer ainsi rapidement et à peu de frais ( et donc peu de risques, Ndlr) des solutions innovantes sur le marché. Il y a Collibra au niveau du data analytics, OncoDNA qui combine génétique et réseaux sociaux, Osimis qui, sur la base d'un protocole de transfert de données médicales, résout aussi des enjeux de stockage et de cybersécurité, Hytchers qui tente de disrupter la livraison de colis, Spott, la téléboutique du 21e siècle, etc. " Un dernier avertissement : ces principes sont évidemment toujours à prendre pour ce qu'ils sont : des aides, des conseils, mais pas une parole d'évangile. " L'entrepreneuriat se vit, l'innovation se rêve, observe Pierre De Muelenaere. Il ne faut pas trop mettre l'accent sur des modèles. Il ne suffit pas d'en appliquer un pour avoir du succès. Ce n'est pas comme cela que cela fonctionne dans la vraie vie. "