Le Britannique Nik Gowing, ancien présentateur de la BBC, et Chris Langdon, expert en médiation des conflits, sont les auteurs de l'ouvrage Thinking the Unthinkable. Ces dernières années, plusieurs événements que la plupart des gens auraient auparavant qualifiés d'impensables ont eu lieu : les Britanniques ont décidé de quitter l'Union européenne, Donald Trump a été élu président des Etats-Unis, etc. A posteriori, il y avait bien des signes avant-coureurs, mais les dirigeants les ont ignorés parce qu'ils sortaient de leur cadre de référence.

Les changements continus et les événements inattendus mettent non seulement les politiciens, mais aussi les cadres sous haute tension. Les avancées technologiques se succèdent rapidement. Dans leur livre, Nik Gowing et Chris Langdon citent un réalisateur qui affirme que la vitesse du changement est maintenant comparable à une guerre. Les changements mondiaux sont trop rapides pour que les grandes entreprises, les institutions nationales et internationales et les partis politiques puissent gérer la situation. Les auteurs ont utilisé un logiciel d'analyse de données pour étudier plus de 500 entrevues avec des politiciens et des chefs d'entreprise. En sont ressortis des mots-clés comme court terme, confusion, anxiété, réticence à prendre des risques, accablement, pensée de groupe et conformité institutionnelle.

Le management descendant est maintenant vraiment dépassé.

Une nouvelle étude réalisée par Securex, le prestataire de services RH, montre que, de nos jours, le rôle de cadre n'est pas une sinécure. " Un employé belge sur trois attribue une mauvaise note à son patron ", conclut Securex. L'entreprise fait référence aux 35% d'employés belges qui trouvent que leur supérieur n'est pas un bon patron. L'enquête, et ses 1.500 participants, montre que les cadres se surestiment. Par exemple, ils pensent arriver à motiver leurs employés (86%), à communiquer leur vision de l'avenir (82%) ou oser être vulnérables (79%). Pourtant, une image différente se dégage des réponses de leurs employés. Seulement 60% pensent que leur cadre les motive, 52% pensent que les patrons communiquent bien leur vision de l'avenir et autant affirment que leur patron assume sa vulnérabilité.

Feed-back

En 2014, Nik Gowing et Chris Langdon ont commencé à interviewer des cadres du monde entier afin de savoir comment et pourquoi ils perdent le Nord et ce qu'ils peuvent faire pour éviter cela. " Notre conclusion la plus importante est que les cadres s'adaptent aux règles en vigueur pour atteindre des sommets et que c'est précisément cette conformité qui semble les rendre inaptes à accepter l'ampleur et la nature des changements ", explique Nik Gowing. Il recommande d'ailleurs d'écouter davantage les marginaux et les dénonciateurs.

" Le changement est devenu une sorte de continuum, déclare Ludovic Depoortere, fondateur de Haystack, la société d'études de marché et de conseil basée à Louvain. Les cadres et propriétaires d'entreprises deviennent de plus en plus confus. Partout, c'est la crise, la crise, la crise. Or, les cadres répercutent une partie de ce stress sur leurs employés. Nous ne savons pas encore comment faire face à ce changement continu, si ce n'est en restant très ouverts à ce sujet. Tous les membres de l'entreprise reçoivent systématiquement tous les chiffres et nous essayons de faire en sorte que nos collaborateurs prennent leurs responsabilités. "

Selon Bert Barmans, general manager Europe du fournisseur de kiwis Zespri International, les cadres doivent faire preuve d'initiative en demandant un feed-back. " Si votre philosophie de vie est que vous savez tout mieux que tout le monde, alors vous avez un problème en tant que leader. J'ai adapté ma communication et mon style, en particulier la fréquence à laquelle je communiquais. Lorsque vous cherchez vous-même à obtenir un feed-back, vous êtes plus vulnérable, mais les gens apprécient votre sincérité et le fait que vous admettiez que vous avez parfois tort. "

L'étude Securex et le livre de Nik Gowing et Chris Langdon montrent tous deux que le top-down (management descendant) est maintenant vraiment dépassé. Bert Barmans s'étonne du nombre de cadres qui appliquent encore ce style de leadership hiérarchique classique. " Si vous ne tirez pas le meilleur parti de votre personnel, vous n'êtes pas compétitif. Pour cela, vous devez faire preuve de respect envers votre personnel et lui porter de l'estime. "

Des jeunes déçus

JO MELLEMANS (Het Poetsbureau)" Le leadership doit garantir des résultats, mais aussi un lien entre les personnes. " © PG

Les jeunes en particulier sont inquiets et déçus par les cadres, affirment Nik Gowing et Chris Langdon. " Bien des jeunes ne cherchent plus à atteindre les sommets parce qu'ils n'aiment pas ce qu'ils voient. Par exemple, ils ne veulent plus devenir partenaire dans une grande organisation, mais se contentent de mériter leur salaire. Ils ne veulent plus des responsabilités. A leurs yeux, elles sont devenues une menace existentielle. Nous distinguons des signes évidents d'aliénation et de frustration dans cette nouvelle génération. "

Par ailleurs, les jeunes travailleurs font partie de la solution si les entreprises parviennent à gagner leur confiance et à leur confier des responsabilités ( voir encadré "Admettez que vous n'êtes pas omniscient"). Libérer le potentiel des jeunes travailleurs n'est pas une évidence. Ludovic Depoortere de Haystack constate que les jeunes dans son entreprise attendent plus de réponses de la part des cadres qu'auparavant, et qu'ils nécessitent plus de soutien pour se développer au maximum de leur potentiel. " En fait, ils s'attendent à une approche personnalisée. Il y a 20 ans, ce sont les employés qui devaient s'adapter à une description de poste. Maintenant, c'est l'inverse. Chaque employé a ses forces et ses faiblesses, et l'employeur doit s'y adapter. Tout le monde s'attend à un coaching personnel. Nous avons également investi en masse dans les ressources humaines. Deux employés RH travaillent désormais à temps plein pour 85 personnes et nous consacrons chaque année un budget non négligeable au développement de notre équipe. "

L'étude Securex montre également que le nombre d'employés stressés au sein d'une organisation indique la qualité de son leadership. Jo Mellemans, CEO de la société de nettoyage Het Poetsbureau, est tout à fait d'accord pour dire que le stress est un baromètre du leadership d'une organisation. " Nous avons formé des consultants pour repérer les signes de burn-out ou de dépression. Les aide-ménagères peuvent alors faire appel à un cabinet de psychologie externe, à nos frais et éventuellement de façon anonyme. "

Ludovic Depoortere considère également le nombre de malades dans son entreprise comme un paramètre important. " Plus nous recevons de plaintes au sujet du stress, plus nous nous tournons vers les cadres. Nous avons réussi à réduire le nombre de malades, surtout après la répartition du leadership. J'ai confié le leadership opérationnel à quelqu'un qui est davantage orienté personnel afin de pouvoir me concentrer sur les clients et les ventes. Après deux ans, le nombre de malades a baissé de 30%. "

Crise politique

Nik Gowing et Chris Langdon constatent que la crise du leadership concerne aussi la politique. " Les politiciens refusent d'admettre que le système politique n'a plus aucun contact avec les gens qu'ils représentent ", explique Nik Gowing. Que peuvent faire les dirigeants d'entreprises et les politiciens contre la méfiance des employés ou le mécontentement des électeurs ? Selon Nik Gowing, les dirigeants doivent oeuvrer en faveur d'une nouvelle culture d'entreprise, et cela commence par leur propre état d'esprit. " La première solution est liée à votre propre façon de penser. Comment faites-vous face au changement ? Notre livre comprend neuf études de cas. Elles démontrent que vous devez partir du principe que votre stratégie ne dure pas 10 ans, mais peut-être 10 jours. " L'impensable peut survenir de nulle part, et vous devez donc être prêt à agir à chaque instant et rapidement.

Le nombre d'employés stressés au sein d'une organisation indique la qualité de son leadership.

Nik Gowing fait référence à sa conversation avec Joe Kaeser, le CEO de Siemens AG. Ce dernier met en garde contre d'autres troubles sociaux, des sociétés divisées en gagnants et perdants, et l'anarchie, si les dirigeants ne gèrent pas bien les changements liés, entre autres, à la numérisation. Le ciment qui unit les sociétés et les communautés risque de disparaître, dit-il, et les gens ne croiront plus que leurs gouvernements peuvent surmonter leurs problèmes. Le mot clé ici est le " ciment qui nous unit ", déclare Nik Gowing.

Jo Mellemans, de la société de nettoyage Het Poetsbureau, fait tout pour que ce ciment soit présent dans son entreprise. " Notre effectif s'est rapidement accru pour atteindre les 7.500 employés. Dès lors, le leadership est crucial. Il doit garantir des résultats, mais aussi un lien entre les personnes. La numérisation signifie que le contact avec nos aide- ménagères se fait en ligne, de sorte que nous les voyons moins. Nous organisons donc des réunions moins formelles. Il y a trois ans, nous avons réévalué l'ADN de notre société et participé à un exercice de valorisation ascendant. Nous avons alors élaboré cinq valeurs, dont quatre ont trait à la création de liens et une aux résultats. Nous les appliquons tous les jours, dans les réunions et dans l'entreprise. Elles jouent également un rôle dans le processus de recrutement. "

"Admettez que vous n'êtes pas omniscient"

Le groupe marocain OCP, producteur de phosphate, a fait appel à ses propres employés, principalement des jeunes, pour innover de manière ascendante en période de crise. Le groupe compte 21.000 salariés et est l'un des géants de l'économie marocaine. En 2016, les prix dans le secteur des engrais ont soudainement chuté de plus de 30%, mettant ainsi l'entreprise en danger. Le CEO Mostafa Terrab a lancé " Le Mouvement ", un réseau de rétroaction interne qui devait changer la culture de l'entreprise pour l'aider à se préparer pour l'avenir. Des trentenaires ont mené à bien ce projet. " Il leur avait été promis que s'ils donnaient trois idées, l'une d'entre elles serait assurément mise en oeuvre ", explique Nik Gowing. C'est ainsi que le CEO a gagné la confiance de ses jeunes collaborateurs. " C'est un exemple de travail ascendant plutôt que descendant. En tant que cadre supérieur, vous devez pouvoir admettre que vous n'êtes pas omniscient, que vous ne savez pas tout mieux que tout le monde et que vous devez être à l'écoute des autres ", assure Nik Gowing. Les structures hiérarchiques d'antan ont été progressivement supprimées, les managers voient désormais leur job beaucoup plus comme un rôle de soutien et l'entreprise a découvert qu'elle pouvait remplacer les consultants externes en donnant plus rapidement des responsabilités aux jeunes talents internes.