Commander un colis sur Amazon et pouvoir suivre son trajet. Acheter un nouveau frigo sur Coolblue avant de s'endormir et le recevoir dès le lendemain sans frais de livraison ni d'installation. Chercher un logement sur Airbnb et avoir accès à une galerie photos complète et de qualité supérieure. Commander un Uber et savoir exactement quand il arrive grâce à sa géolocalisation. Visionner des vidéos sur YouTube et se voir proposer des recommandations pertinentes en fonction de ses goûts... C'est une évidence : les géants du numérique ont révolutionné les rapports qu'entretiennent une société et sa clientèle lors du processus d'achat. " Ils ont apporté des solutions que les entreprises classiques ne proposaient pas ", assure Pietro Zidda, professeur de retail management à l'Université de Namur. Ces acteurs sont en fait parvenus à imposer de nouveaux standards dans l'esprit des consommateurs. Qui daigne encore patienter une semaine avant de recevoir son colis ? Qui accepte encore de ne pas pouvoir noter une prestation ? Qui prend encore la peine de cliquer plus de trois fois pour trouver l'information qu'il recherche ?

Qui daigne encore patienter une semaine avant de recevoir son colis?

Que l'on estime certaines de ces nouvelles normes absurdes n'est pas la question. Elles sont là, et bien là. Résultat, les consommateurs exigent désormais le même niveau de service quelle que soit l'entreprise à laquelle ils ont affaire, tous secteurs confondus. Comme on suit le trajet de son colis, on veut aujourd'hui pouvoir également suivre l'évolution de sa demande de crédit... Face aux nouveaux codes imposés par les Gafa et consorts, les entreprises traditionnelles n'ont donc plus trente-six solutions. Elles doivent s'adapter et réinventer à leur tour leurs rapports à la clientèle ( lire nos encadrés où témoignent différents acteurs plus bas). Reste à savoir comment...

Dans son ouvrage Service gagnant 3.0, le spécialiste du service Ralph Hababou analyse justement, exemples à l'appui, la manière dont certains acteurs chouchoutent désormais leurs clients en supprimant ce qu'on appelle les irritants et les points de frustration. Bref, en s'inspirant des approches propres aux géants du Net. Dans son livre, il classe ces approches selon quatre piliers : l'expérience client, la notation, la simplicité d'utilisation, et l'exploitation des données. Explications.

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1. L'expérience client

Toutes les entreprises affirment être " customer centric ", orientées client. L'expression est à la mode. Mais dans la pratique, sa traduction n'est pas toujours optimale. Vous vous rendez en boutique et l'on vous répond qu'il faut contacter le service après-vente par téléphone pour toute question liée à la facturation. Vous souhaitez être livré gratuitement mais, pour ce faire, vous êtes obligé de rajouter dans votre panier d'achat des articles dont vous n'avez pas besoin, etc. Autant d'expériences un peu frustrantes, qui nuisent à l' expérience client . " Cette dernière peut être définie comme l'ensemble des interactions entre une marque et un client avant, pendant et après l'acte d'achat ou la prestation, explique Pietro Zidda. Chacun de ces leviers offrant au consommateur toute une série de bénéfices : pratiques, financiers, symboliques, hédonistes, etc. "

Une expérience dans laquelle les géants du Web excellent. " Par exemple Amazon, dont la force est de savoir jouer de manière très intelligente sur tous ces bénéfices ", confirme Pietro Zidda. En effet, l' e-commerçant américain offre notamment au client la possibilité de suivre le parcours de son colis, propose une offre abondante via sa marketplace, utilise des algorithmes hyperpuissants qui lui permettent de faire des recommandations ultrapersonnalisées et d'être le premier à afficher les prix les plus bas, etc.

Comme on suit le trajet de son colis, on veut aujourd'hui pouvoir également suivre l'évolution de sa demande de crédit...

Parfois, la qualité de l'expérience provient simplement de l'ergonomie de la plateforme. Cité par Ralph Hababou dans son ouvrage, un responsable d'Airbnb explique : " Nous employons ce qu'on appelle des 'experience designers', et nous avons la chance de travailler avec les professionnels parmi les plus doués de la planète. Ils construisent le site main dans la main avec les ingénieurs et ils pensent 'user experience'. Ils ont beaucoup d'importance dans la décision en interne. J'entends souvent dire que lorsqu'on clique sur notre site, c'est beau, c'est simple. C'est un vrai savoir-faire qui provient de ces équipes. On essaie de minimiser le nombre de clics avant d'arriver à la réservation. Si vous devez cliquer cinq fois avant d'atteindre votre but, ça ne marche pas. "

Raison invoquée pour expliquer l'avance prise par ces acteurs sur les entreprises plus classiques : ils sont pour la plupart partis d'une page blanche. D'après la spécialiste de l'expérience client Laurence Body, citée dans l'ouvrage, " les plateformes 3.0 n'avaient pas le poids des processus, des outils, des systèmes, qui se sont empilés depuis des dizaines d'années, avec pour effet de créer des silos et de cloisonner les fonctions. Elles ont naturellement démarré avec l'usage. Très souvent, elles sont nées d'une faille dans le parcours, d'une frustration. Elles sont parties d'une problématique à laquelle elles étaient confrontées, là où les entreprises de la vieille économie sont parties d'une invention, d'un savoir-faire, d'une compétence ".

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2. La notation

Plus personne n'échappe aujourd'hui au diktat de la notation. On note son restaurant, son hôtel, sa livraison de courses, son taxi, son vol (comme par exemple désormais chez Air France), etc. Demain, on notera aussi son avocat et son médecin, comme aux Etats-Unis. " Cette mesure instantanée de la satisfaction client a été développée par les plateformes numériques et est devenue une norme de marché, affirme Ralph Hababou. Tout le monde jette un oeil sur TripAdvisor avant de réserver un restaurant pour voir quelle est sa note et lire les commentaires des clients. Cela va même plus loin : depuis qu'Uber a lancé la notation en cinq étoiles, de nombreux autres acteurs se sont alignés, et usent d'un type de notation identique. "

Plus personne n'échappe au diktat de la notation, qui a conféré au client un pouvoir dont il ne disposait pas. Celui-ci a donc pris les commandes, non sans un certain plaisir...

Ce paradigme a fondamentalement bouleversé la relation que les entreprises entretiennent avec leurs clients. Il a conféré à ces derniers un pouvoir dont ils ne disposaient pas - ou beaucoup moins - auparavant. Attribuant publiquement les bons et mauvais points, les consommateurs peuvent à tout moment juger et sanctionner une prestation, prenant les commandes non sans un certain plaisir. " La relation client est en train de muter pour devenir un enjeu stratégique qui touche quasiment tous les départements de l'entreprise, assure Jérôme Dillard, dirigeant du groupe Izium, spécialiste dans l'externalisation des processus d'affaires, cité par Ralph Hababou. La révolution digitale n'en est pas la cause, elle en est le révélateur et surtout l'accélérateur par la prise de parole publique, facile et permanente du client sur son ressenti. Cela ne se limite pas au produit qu'il vient d'acquérir. Tous les départements de l'entreprise sont désormais jugés par lui : du mode d'emploi au service après-vente en passant par la qualité de la livraison ou la lisibilité de la facture, le client évalue la marque comme un tout. "

D'autant que le client a même aussi pris l'habitude d'être noté à son tour... On le sait, sur des plateformes collaboratives telles que BlaBlaCar, Airbnb ou Uber, chaque partie, prestataire de service et demandeur, fait l'objet d'une évaluation. " Le collaboratif demande de la confiance, explique Ralph Hababou. Si je choisis de me déplacer en covoiturage avec BlaBlaCar, j'ai besoin de savoir qui est le chauffeur. C'est pour cela qu'il est noté. Mais lui aussi va me noter afin que je puisse me sentir responsable de l'attitude que j'adopterai pendant le trajet. "

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3. La simplicité d'utilisation

Davantage qu'un des quatre piliers de leurs méthodes, la simplicité d'utilisation des plateformes est véritablement au coeur du modèle des géants du Net. Ils en font une véritable obsession. " Sur un écran de smartphone, on a très peu de place pour s'exprimer, rappelle l'auteur. Il faut donc que les applications développées soient absolument simples, faciles, compréhensibles. La navigation doit être complètement intuitive, sans oublier la notion du 'trois clics'. On ne supporte plus de faire des efforts. Par exemple, lorsque je réserve un taxi, il faut que l'adresse du domicile soit déjà pré-encodée. "

La conception du site d'Amazon incarne bien cette nouvelle norme effortless . Le paiement passe quasiment inaperçu, le numéro de carte étant déjà pré-encodé. Par ailleurs, le géant de l'e-commerce propose, en même temps que l'accusé de réception de commande, un bouton qui permet d'annuler cette dernière. Au lieu de rendre l'annulation compliquée, Amazon la simplifie, rappelant au client qu'il reste toujours maître de son choix.

Cité par Ralph Hababou, un responsable de BlaBlaCar explique : " On regarde évidemment de grands acteurs comme Airbnb ou Facebook pour la simplicité et l'ergonomie de leurs plateformes. On travaille sur la confiance, donc il est évident que notre site doit être simple et rassurant, un des premiers écueils pour le covoiturage étant le sentiment d'une certaine complexité d'organisation. En ce moment, on travaille beaucoup plus sur nos applications mobiles. Et là encore, c'est simplification à l'extrême et ergonomie optimisée. "

4. L'exploitation des données

C'est le nouvel or noir. Les plateformes numériques brassent des milliards et des milliards de données. " Amazon investit lourdement dans l'engagement des meilleurs spécialistes en data ", rappelle Pietro Zidda. C'est que la force des Gafa tient moins à leur maîtrise du digital qu'à l'usage client qu'ils en font. Objectif des géants comme Amazon et Uber : exploiter ces data pour servir, toujours mieux, plus vite et moins, cher le client. " Il s'agit de lui assurer qu'on va lui proposer le produit et le service qui lui correspond personnellement en fonction de son historique d'achat, de ses likes, des pages qu'il a visitées, etc., explique Ralph Hababou. Si vous avez aimé telle destination, Booking.com va vous en proposer d'autres que vous êtes susceptibles d'apprécier également. "

Pour suggérer le meilleur produit à l'utilisateur de sa plateforme, Airbnb emploie par exemple plus de 100 spécialistes de la gestion et de l'analyse pointue de données (des data scientists, comme l'on dit dans le jargon). Ils analysent en permanence le comportement de l'utilisateur. Parce qu'être pertinent, cela fidélise. Et que la fidélisation, cela aide toujours à mieux vendre.

"Les géants du Net ont apporté des solutions que les entreprises classiques ne proposaient pas" Pietro Zidda, professeur de retail management à l'Université de Namur.

Cette proximité avec la clientèle n'est évidemment pas le propre des géants du numérique. Au contraire, les commerçants de la vieille économie en ont toujours été les champions du monde, puisqu'ils rencontrent leurs consommateurs tous les jours. Voyez aussi les bonnes vieilles cartes de fidélité, qui restent une mine d'or d'informations. " Les entreprises traditionnelles disposent de milliards de données mais les utilisent en fait très peu, regrette Ralph Hababou. Parce que pour les exploiter, encore faut-il qu'elles soient organisées et structurées correctement. C'est une question de soutien IT. Si les plateformes numériques sont si fortes, c'est parce que leurs collaborateurs sont très compétents dans ces domaines. "

Pour les entreprises traditionnelles, quelles leçons tirer de ce constat global ? Ralph Hababou est clair : si elles ne s'adaptent pas à ces quatre piliers, elles risquent fortement d'être expulsées de la compétition dans les années qui viennent. Cité par l'auteur, Etienne Hurez, le directeur général de la chaîne française d'électroménager Boulanger, embraye : " Tout ce que les pure players font, je peux le faire. Simplement, ils sont allés plus vite, plus loin avant nous. Mais tout ce que nous faisons, ils ne peuvent pas le faire. On doit rattraper notre retard sur la data et la connaissance client. "

Les acteurs classiques semblent en outre bien conscients de la nécessité d'intégrer l'ensemble des canaux, de devenir omnicanal, afin de fluidifier les parcours clients, simplifier les procédures, etc. Mais si certains sont en bonne voie pour réussir leur transformation digitale, d'autres ont encore pas mal de chemin à parcourir. " Si vous voulez savoir si une entreprise vous dit la vérité lorsqu'elle affirme vouloir intégrer les canaux, regardez son organigramme, affirme Pietro Zidda. Si elle est organisée en silos avec plein de business units différentes, cela va poser problème. "

D'autant que certains postes ou compétences clés doivent peut-être aussi changer. Les responsables marketing ne doivent-ils pas désormais devenir des responsables de l'expérience client ? Une évolution pas si simple, puisque cette notion d'expérience ne se résume définitivement plus à la simple relation client : elle se doit d'être transversale et animer toute l'entreprise.

" Mettre l'expérience client au coeur du service, ce n'est plus seulement partir de ce que je sais faire en bichonnant le client, conclut Etienne Hurez, cité par Ralph Hababou. Aujourd'hui, il y a tellement de supports et de points de contact que je dois partir de l'expérience que je voudrais faire vivre à mon client et organiser mon entreprise et mes systèmes autour. " Un conseil précieux quand on sait que pour se différencier, les marques aussi travaillent désormais toujours davantage sur cette expérience client, la mettant même plus en avant que le prix ou les caractéristiques de leurs produits.

Ralph Habadou, "Service gagnant 3.0", éditions First, 239 pages.

"Aucun 'pure player' ne propose la livraison dans les deux heures"

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Charles-Henri de Maleissye l'assure : " Le client veut de la simplicité, de l'immédiateté et de la personnalisation". Mais le CEO de Fnac Belgique-Vanden Borre refuse de voir derrière ces nouvelles exigences une sorte de conditionnement créé par les géants du Net. " Leur capacité d'innovation est plus facilement perceptible du fait du poids du numérique, reconnaît-il. Toutefois, les attentes des consommateurs s'expliquent aussi par de grandes évolutions de société. La place des loisirs est plus importante, les gens ont plus de temps libre et veulent en profiter davantage, ou sont moins soumis à certaines contraintes. "

Il n'empêche : comment imaginer que le groupe ne doive pas s'adapter aux standards créés par des vendeurs pure players comme Coolblue, Bol.com, etc. ? " Nous ne devons pas nous adapter, nous devons être meilleurs, rétorque notre interlocuteur. A nous d'observer les évolutions et de les anticiper. C'est à nous de créer les standards. " Vanden Borre propose par exemple la livraison (payante) à domicile dans les deux heures, ou encore le retrait en magasin dans les 30 minutes sans acompte. " Aucun 'pure player' ne propose cela ", relève Charles-Henri de Maleissye.

Le spécialiste de l'électro et des produits culturels vient en outre de créer une cellule " expérience client ". " Nous n'avons plus de service marketing " explique le CEO. Celui-ci assure que toutes les réunions de direction débutent désormais par l'analyse du net promoter score, un indicateur qui se détermine en posant la question : " Quelle est la probabilité que vous recommandiez notre marque/produit à votre entourage ? "

En matière de recommandations personnalisées, le groupe se veut par contre très prudent. " Nous ne souhaitons pas être trop inquisiteurs, assure le responsable. Nous ne savons pas mieux que le client ce qu'il souhaite. En revanche, nous pouvons personnaliser notre approche. C'est ce que nous faisons via des modules de conseils d'achat. Les questions sont générales, mais les réponses diffèrent d'un client à l'autre en fonction de ce que nous savons de lui. "

3 questions à Ralph Hababou, directeur du cabinet PBRH Conseil et spécialiste du service client

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1. Cela fait de nombreuses années que vous vous intéressez à la question du service client. Quelles évolutions avez-vous pu observer ?

Il y a 30 ans, lorsque j'ai écrit mon premier livre Service compris, cette notion de service était très basique. Elle se cantonnait au sourire, à la gentillesse, à l'amabilité. C'est surtout le secteur de la distribution qui, très inspiré par ce qui se passait aux Etats-Unis, avait pris conscience de l'importance de l'accueil. Quand j'ai écrit mon deuxième livre, Service gagnant, en 2007, on assistait aux balbutiements des technologies de l'information et de la communication. Pour la première fois, le consommateur pouvait accéder à des informations qu'auparavant seuls les médias ou les institutions étaient à même de lui fournir. Il s'agissait alors pour les entreprises de se différencier en apportant plus d'informations, plus d'accueil, plus de sens, plus d'innovations et plus d'originalité. Aujourd'hui, le service a encore franchi une nouvelle étape avec le digital. Les plateformes numériques imposent leurs standards. On ne distingue plus le produit du service. Tout est service. Il faut faire vivre une expérience aux clients.

2. Dans ce contexte, pensez-vous que le magasin physique tel qu'on le connaît aujourd'hui ait encore un avenir ?

Il est en tout cas condamné à se réinventer. Le magasin tel qu'il existait, avec des vendeurs peu compétents, en libre-service, etc., c'est terminé. Par contre, ce que l'on ne peut pas encore digitaliser pour le moment, c'est l'émotion. Les magasins physiques doivent donc travailler sur cette émotion, qui constitue leur force. Ils doivent faire vivre une expérience aux clients, et remettre l'humain à l'avant-plan. C'est pour cette raison que je parle dans mon livre de vendeurs " augmentés ", de vendeurs " couteaux suisses ". Ce qu'on leur demande désormais n'est plus d'avoir des compétences techniques - celles-ci sont accessibles via les tablettes -, mais bien des compétences émotionnelles et de relation.

3. Vous expliquez dans votre dernier livre que le consommateur est aujourd'hui intolérant à l'attente, à l'effort et à la standardisation. Il veut être livré rapidement, suivre son colis, son taxi, etc. Dans quelle mesure ces " besoins " n'ont-ils pas été créés artificiellement ?

Il est clair que les géants du Net ont créé chez les consommateurs des réflexes qui deviennent des normes. Les services dont ils disposent en achetant sur Amazon, en commandant un Uber ou en se faisant livrer via Deliveroo, les clients les exigent désormais aussi de la part de leur banque, etc. Il y a récemment eu une polémique sur le fait qu'Amazon impose à ses vendeurs tiers de répondre aux sollicitations des clients dans les 24 heures. Mais c'est la moindre des choses ! Vingt-quatre heures, c'est même parfois un peu long. Par le passé, vous écriviez une lettre et vous aviez une réponse dans la semaine ou dans les 10 jours. Aujourd'hui, un mail demande une réponse rapide. Sur Twitter, c'est même 20 minutes. Si Amazon en fait un standard, c'est tout simplement parce que c'est le standard acquis.

"Le client doit pouvir 'switcher' tout de suite vers un conseil en direct"

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" Un client a récemment ouvert un compte d'épargne-pension via notre application à trois heures du matin ", sourit Mieke Debeerst, responsable communication et expérience client chez Belfius. C'est que le secteur bancaire n'échappe pas aux nouvelles exigences des consommateurs. " Le client demande à la fois des services rapides et efficaces sept jours sur sept sur tous les supports, mais également le soutien d'un conseiller via video chat ou un face-to-face, assure notre interlocutrice. A nous de nous adapter. " La banque a ainsi digitalisé toute une série de services. Il est par exemple très simple de devenir client via son application en scannant sa carte d'identité, de bloquer sa carte en un clic en cas de vol, d'augmenter le plafond de sa carte de crédit, d'activer cette dernière à l'étranger, ou encore de demander un remboursement à des amis via WhatsApp ou Messenger grâce à son service Pengo.

" Nous suivons avec attention un acteur comme Coolblue, affirme la responsable. Ce magasin en ligne a une approche intéressante en termes d'expérience client. Comme lui, nous tentons de supprimer tous les points de friction. Nos différents départements (digital, communication, IT, data, etc.) collaborent beaucoup plus pour créer cette expérience client qui doit faire partie de l'ensemble du processus. Nous voulons que notre client puisse switcher comme il le souhaite de l'application à un conseil à distance ou un face-to-face. "

Pour illustrer cette fluidité, la banque met en avant le conseil en investissements digital qu'elle a lancé en début d'année. Concrètement, ce nouveau service permet au client de recevoir sur son smartphone, sa tablette ou son PC un conseil d'investissement sur mesure en fonction de son profil, de sa stratégie et de son portefeuille global. S'il le souhaite, le client peut en discuter plus en détail avec un conseiller financier dans son agence ou à distance, via chat, video chat ou téléphone. " Nous sommes dans une approche omnicanal, explique Mieke Debeerst. C'est le client qui choisit les canaux via lesquels il souhaite définir son profil. "

"Nous veillons à ce que l'ergonomie de notre site soit extrêmement simplifiée"

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" Responsable d'expérience digitale. " La fonction a récemment été créée à la RTBF. Avec cette mission, notamment : s'assurer que les innovations développées par la chaîne publique soient en phase avec les standards internationaux. " Nous observons attentivement des acteurs comme Netflix ou YouTube, explique Cindy Janssens, responsable de la plateforme de vidéo à la demande Auvio. Nous voulons mettre l'utilisateur au centre de tout. Nous veillons à ce que l'ergonomie soit extrêmement simplifiée, nous pensons 'mobile first', etc. "

Un bon exemple : la barre de recherche de la plateforme, qui a été placée au centre. " Cet outil est un élément central, explique notre interlocutrice. Certes, nous mettons toute une série de contenus automatiquement en avant, mais les gens doivent aussi facilement trouver ceux qui les intéressent. Ces derniers doivent donc être décrits de manière simple par des mots-clés. " Autre point d'attention : le séquençage des contenus. Sur la page d'accueil, les équipes veillent à proposer des vidéos de longueurs différentes, et s'assurent que les émissions soient découpées de telle sorte que l'utilisateur puisse ne visionner que la partie (le reportage, la séquence, la partie d'un débat, etc.) qui l'intéresse. " Nous ne le faisons pas encore, mais à l'avenir, nous pourrions très bien demander à l'utilisateur de combien de temps il dispose, et ainsi lui proposer des formats adaptés ", explique Cindy Janssens.

Auvio a également pour ambition de se lancer dans la recommandation. " Lorsque vous vous connectez, une partie de la page d'accueil est réservée à des contenus personnalisés en fonction de votre historique de navigation, explique la responsable. Cela doit toutefois encore être amélioré, nous devons d'abord posséder une base d'utilisateurs suffisamment large. " Les équipes sont en train de développer des " algorithmes de services publics ". Comprenez que la RTBF ne veut pas se contenter de proposer à ses utilisateurs des contenus similaires à ceux qu'ils consomment régulièrement. " Il y aura certainement des contenus qui seront assez proches, assure Cindy Janssens. Mais nous souhaitons dépasser les liens primaires et chercher derrière chaque usage d'autres liens qui ouvrent à d'autres contenus. "

Les trois grandes intolérances du client

1. L'intolérance à l'attente

Aujourd'hui, l'instantanéité est la clé, que ce soit dans le temps de chargement d'une page web ou dans une confirmation immédiate suite à un achat ou une réservation. S'il n'a pas sa réponse immédiatement, le client zappe. Comme Ralph Hababou le rappelle, désormais, plus de la moitié des visiteurs (53%) quittent un site mobile si la page demandée n'apparaît pas au bout de trois secondes de temps de chargement.

Au téléphone, même exigence. Si un client n'a pas une réponse en quatre minutes, il raccroche... et note zéro pour la qualité du service. En Europe, il existe même désormais une norme référentielle, baptisée NF345, qui exige des entreprises certifiées qu'elles répondent à 80 % des appels en moins d'une minute et demie.

Sur e-mail et formulaire, un client attend maintenant jusqu'à quatre jours ouvrables maximum. Mais pour obtenir une note totalement favorable, mieux vaut lui répondre dans le délai d'un jour ouvrable. Si ce n'est pas le cas, le client relancera. Sur les réseaux sociaux, comptez un laps de temps de quatre heures pour obtenir un score de 100 %. Sur le chat, c'est beaucoup moins encore : 45 secondes, pour qu'il y ait véritable interaction.

2. L'intolérance à l'effort

Pour fidéliser son client, il est parfois bien plus rentable de minimiser ses efforts dans sa relation avec une entreprise plutôt que de chercher à l'" enchanter ". Des indicateurs ont justement été créés afin d'étudier les efforts qu'un client doit effectuer pour atteindre son objectif. On peut notamment citer le CES (Customer Effort Score). Pour le mesurer, les entreprises demandent à leurs clients d'évaluer, sur une échelle de 1 à 5, les efforts qu'ils ont dû déployer pour voir leur demande satisfaite. On peut évidemment y associer d'autres items, tels que le temps, la compréhension des questions et des réponses, la clarté ou le nom des processus, etc.

3. L'intolérance à la standardisation

Le client ne supporte plus qu'on ne sache pas qui il est, que l'entreprise ignore ce qu'il a commandé précédemment, etc. Il a besoin de reconnaissance et veut converser avec une entreprise comme il discute avec un ami : il réclame plus d'empathie et de personnalisation. Pour créer une expérience client optimale, les marques doivent donc être capables de délivrer la bonne information produit à chaque client de façon précise, personnalisée et en temps réel, sur le canal de son choix.

Par ailleurs, le client est désormais de plus en plus demandeur de " flexispontanéité ". Il veut pouvoir réserver une location pour trois jours plutôt que devoir y séjourner au minimum sept jours, il veut pouvoir modifier à tout moment le nombre de box repas qu'il souhaite recevoir sur une semaine, etc.

"Lors d'un déménagement, le client peut nous envoyer une photo de son compteur"

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" Le client, aujourd'hui, exige de la simplicité, de la flexibilité, de la transparence et de la rapidité, assure Bénédicte Lefèvre, responsable de la stratégie marketing chez Engie Electrabel. Il aime bien être en position de contrôle. " Le fournisseur d'énergie a donc revu l'ensemble du parcours client afin de le simplifier au maximum. Via son espace personnel, l'utilisateur peut modifier à tout moment le montant forfaitaire qu'il paie chaque mois, définir la date à laquelle il souhaite payer, opter pour une domiciliation, lancer son déménagement en trois clics, etc.

A propos de déménagement, l'entreprise propose au client de suivre l'évolution du processus. " Il s'agit de lui montrer où en est sa demande, explique notre interlocutrice. Est-elle bien arrivée chez le gestionnaire de réseau ? " C'est pareil en cas d'installation de panneaux photovoltaïques. " Nous devons prévoir de la communication proactive à différents moments. Dire au client dans combien de temps il recevra son offre, à quelle heure l'installation est prévue, etc. "

L'entreprise dit construire une approche omnicanal. " Le client peut nous joindre à tout moment en utilisant le support qu'il souhaite, assure Bénédicte Lefèvre. Il peut switcher entre les médias sociaux, son espace personnel ou encore un contact direct avec nous. Lors d'un déménagement, il peut très bien nous envoyer une photo de son compteur sur WhatsApp. " Les temps d'attente des call-centers ont également été réduits au maximum. Le client est en outre automatiquement identifié afin que la conversation puisse directement porter sur sa demande concrète. " Cela permet d'apporter une réponse beaucoup plus rapide et personnalisée. "

Enfin, avec sa Boxx (un thermostat intelligent), le groupe permet à tout un chacun de contrôler sa consommation d'énergie en temps réel, à distance, et de couper au besoin certains appareils. " Contrairement à Amazon qui livre des biens en un certain temps, l'électron, lui, est livré au moment où il est produit, sourit la responsable marketing. C'est donc sur le contrôle de la consommation que nous pouvons apporter une valeur ajoutée en termes d'expérience client. "