Christian Van Thillo (Persgroep): “Nous ne voulons pas nous laisser marcher sur les pieds, par personne”

En marge du livre “L’entreprise immortelle” (*), je me suis entretenu avec des entrepreneurs/propriétaires d’un certain nombre d’entreprises à propos de leur manière de survivre en ces temps disruptifs. S’il y a un secteur où la révolution numérique a causé une perturbation majeure au cours des dernières décennies, c’est bien celui des médias. Le groupe dirigé par Christian Van Thillo est l’une d’entre elles.

Les crises peuvent aussi être synonymes d’opportunités, comme ce fut le cas pour Medialaan-De Persgroep. A partir de 2010, le groupe de presse d’origine belge a mis en marche toute une série d’acquisitions et a étendu ses tentacules jusqu’aux Pays-Bas et au Danemark. Aujourd’hui, le groupe détient des quotidiens et magazines appréciés du grand public comme Humo, Dag Allemaal, De Morgen, Het Laatste Nieuws (en Flandre) et De Volkskrant, Trouw et Het Parool (aux Pays-Bas). En 2017, l’acquisition de Medialaan fut la cerise sur le gâteau, puisque De Persgroep (rebaptisé Medialaan-De Persgroep depuis janvier 2019) peut désormais compter VTM et Q Music parmi ses fleurons. Aujourd’hui, ce sont plus de 5.000 personnes qui travaillent pour cette entreprise de médias.

Christian Van Thillo, l’homme fort du groupe, m’accueille au siège de Kobbeghem, à la périphérie de Bruxelles. C’est dans ces bureaux qu’il a oeuvré à l’édification de l’une des plus importantes entreprises de médias du Benelux au cours des deux dernières décennies. Mais plus pour longtemps. De Persgroep déménagera bientôt sur la Kievitplein à Anvers, près de la gare Centrale, sur un tout nouveau site. News City abritera l’ensemble des rédactions flamandes. Un exemple d’intégration intensive et le début d’une ère nouvelle.

S’adapter

De Persgroep a dû non seulement s’adapter à un nouvel environnement, mais aussi se réinventer pour survivre à la disruption numérique. Comment mettre en pratique la fonction A du paradigme AGIL (lire l’encadré ci-dessus) ?” Bien sûr, cela faisait un petit temps que nous le savions, mais ce fut réellement confirmé en 2010, déclare Christian Van Thillo. Nous avons vu le monde autour de nous changer et se numériser à la vitesse grand V. Nous devions nous adapter. Un choix s’offrait à nous. Soit nous changions notre fusil d’épaule pour faire quelque chose de complètement nouveau, comme certains groupes de presse l’ont fait avant nous. Soit nous nous en tenions à notre ” coeur de métier ” – informer, inspirer, divertir les gens – tout en cherchant à nous réinventer. Et c’est ce que nous avons fait. Les conséquences furent de taille : changement radical, différenciation, intégration, expansion. Ce dernier point est particulièrement important si vous voulez passer au numérique. Nous avons étendu nos activités à l’étranger. Nous nous sommes diversifiés. Désormais, nous ne nous concentrons plus uniquement sur le lecteur, mais aussi sur le spectateur et l’auditeur. Puis vint le tour des internautes, les utilisateurs de nos services en ligne. Cela signifie que nous avons opté pour le digital first dans nos rédactions et nos ventes, ainsi que pour le marketing et l’optimisation des moteurs de recherche. ”

Mais quelles sont les implications de ce revirement pour la culture de l’entreprise ? ” Nous voulons une culture d’entreprise agile, souple, poursuit-il. La culture d’une start-up numérique. Avoir une image qui pousse les jeunes à se dire : ‘C’est ici que ça se passe, je ne veux pas travailler pour Spotify, mais pour Medialaan-De Persgroep’. Cela signifie que nous optons pour un management horizontal, du bas vers le haut, et pour le travail en équipe. Cela concerne aussi nos concepteurs, qui s’en inquiétaient. Je leur ai dit : ‘La télévision sera toujours la télévision et la radio sera toujours la radio, mais la numérisation converge tout’. ” Nous devrons travailler ensemble. D’où l’idée de réunir tout le monde à News City. Nous avons rassemblé nos collaborateurs de VTM, des vidéastes-nés, et les rédacteurs de Het Laatste Nieuws. Quand un incendie se déclare quelque part, les gens ne veulent pas le lire, ils veulent d’abord le voir. La collaboration : voilà notre nouvelle culture. ”

S’intégrer

De Persgroep s’est entre-temps largement diversifié en Belgique et à l’étranger. Plus que jamais, l’intégration est le maître mot. D’où la question : comment préserver l’unité, la fonction I du paradigme AGIL ? Comment parvenir à un projet d’entreprise soutenu par tous ? ” Cela ne fonctionne qu’en faisant preuve de stabilité à la tête de votre entreprise. Certaines entreprises changent de direction tous les cinq ans. Dans ces conditions, il est impossible de maintenir une culture en vie. Si les dirigeants de votre entreprise restent passionnés, s’ils gardent leur motivation, s’ils sont comme une équipe de football dont les joueurs jouent ensemble depuis 10 ans et savent se trouver les uns les autres sur le terrain les yeux fermés, même en cas de difficultés… Alors vous avez toutes les chances de votre côté pour préserver l’unité. ”

Et que fait-on quand un nouveau joueur rejoint l’équipe ? ” Dans ce cas, nous utilisons toujours la même stratégie. Nous réunissons les professionnels pendant huit semaines : le département marketing avec le département marketing, les rédacteurs en chef avec les rédacteurs en chef, le service des ventes avec le service des ventes, etc. Ils doivent tous répondre à trois questions : (1) Expliquez aux autres comment vous travaillez. Pourquoi travaillez-vous de cette façon ? (2) Comment la collaboration pourrait améliorer votre façon de travailler ? (3) De quoi avez-vous besoin pour y arriver ? D’investissements ? D’une restructuration ? Au début, les gens sont souvent hésitants, surtout ceux qui rejoignent les équipes initiales. Mais peu à peu, à mesure qu’ils commencent à apprendre les uns des autres, l’enthousiasme grandit, puis l’adrénaline monte, et des associations se créent. Ensuite, un groupe de pilotage – moi-même, le directeur financier et le PDG de l’entreprise acquise – analyse les résultats de ce travail pour les faire converger. Il en ressort un plan que nous proposons hors site. Un jour, sur la base d’un tel exercice de réflexion, nous sommes parvenus à la conclusion qu’en nous consolidant aux Pays-Bas, nous devions laisser partir 700 personnes. En même temps, des investissements allaient être nécessaires. J’ai proposé ce plan en séance plénière. Par la suite, le syndicat est venu me voir et m’a dit : ‘Au moins, tu es parti d’un plan et on n’a pas pu s’y opposer. Dommage que tant de gens doivent partir. Nous attendons un accord équitable’. Et ils l’ont obtenu. ”

Le long terme

Bien que De Persgroep compte dans son portefeuille des marques de médias telles que Het Laatste Nieuws, Trouw et De Volkskrant, qui peuvent se vanter d’une longue et riche histoire (qui remonte parfois au 19e siècle), l’entreprise en tant que telle n’a débuté qu’en 1990, dans un contexte de crise économique qui a nécessité des choix drastiques, dont le licenciement des rédacteurs en chef. ” Nous sommes repartis d’une feuille blanche, d’une tabula rasa, se souvient Christian Van Thillo. Les deux premières années, nous avons formé une nouvelle équipe. Nous nous sommes posé la question de savoir qui nous étions. Un certain nombre de valeurs ont émergé de cette réflexion, formant nos ” quatre P “. En 30 ans, elles ont évolué, mais leur noyau constitue toujours notre ADN “. Ces valeurs correspondent à la fonction L du paradigme AGIL.

” Le premier P est l’abréviation de People. Nous entendons par là à la fois le client – le lecteur, le téléspectateur, l’auditeur, l’internaute – et nos ” créateurs ” – les personnes qui créent et traitent du contenu pour nous. Dans un secteur créatif comme le nôtre, les créateurs sont les stars, et non le PDG ou le directeur financier. Nous investissons beaucoup en nos collaborateurs, car ce sont eux qui font la différence. Nous ne les recrutons pas seulement sur la base de leurs compétences, mais nous recherchons également des personnes qui, à notre avis, devraient vivre toute leur aventure professionnelle chez nous. Nous rémunérons bien nos employés, de sorte que leurs intérêts concordent avec ceux de l’entreprise. C’est pourquoi nous avons remplacé le système des primes par un plan d’actions optionnel. Nous avons notre propre Académie De Persgroep et un mini MBA pour nos collaborateurs à fort potentiel. Nous considérons chaque ‘au revoir’ comme un échec. En ce qui concerne le client, nous disons souvent : ” Le client est au coeur de tout ce que l’on fait. Tout. ” Et notre outil de mesure est simple : ce sont les tirages, les chiffres d’audience, les vues… Nous les surveillons de près. ”

” Le deuxième P signifie Progress. Nous aurions pu l’appeler Profit, mais dans les années 1990, il s’agissait plutôt d’un gros mot capitaliste ( rires). Lorsque nous traversions une période difficile, j’ai fait une promesse à nos employés et aux syndicats : nous investirons toujours 70 % de nos profits et 80 % de nos liquidités dans la croissance de notre entreprise. J’ai toujours tenu cette promesse. ”

” Et puis il y a le P de Power Brands. Nous ne voulions pas être les deuxièmes ou les troisièmes dans les niches dans lesquelles nous étions actifs, mais les premiers. Parce que dans les heures plus sombres, c’est le plus fort qui gagne. Et en des temps meilleurs, tout le monde veut être le leader du marché. ”

Et enfin – et c’est peut-être la valeur la plus importante, profondément ancrée dans la culture de Medialaan-De Persgroep et dans la personnalité de Christian Van Thillo lui-même – le P de la Passion pour le surfeur, le lecteur, le spectateur et l’auditeur. Ces valeurs sont toujours présentes aujourd’hui, même si elles sont régulièrement réévaluées et si leur interprétation concrète évolue discrètement au fil du temps.

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Une grande capacité d’adaptation et une culture forte sont deux caractéristiques primordiales pour la survie d’une entreprise, mais à elles seules, elles ne se suffisent pas. Pour survivre, une entreprise doit aussi avoir des objectifs clairs et chercher à les atteindre dans un environnement hautement concurrentiel. Et je remarque qu’il faut parfois utiliser la manière forte. ” Une fois, au début de ma carrière ici, je me suis senti profondément offensé, confie Christian Van Thillo. Aujourd’hui encore, cette expérience se reflète dans notre culture. Elle figure même dans la biographie d’André Leysen. Je travaillais ici depuis peu et André avait appelé mon oncle pour lui dire : ‘Ton neveu n’y arrivera jamais. Vends-moi Het Laatste Nieuws’. Mon oncle a mordu à l’hameçon et m’a presque forcé à négocier un contrat de vente avec la direction d’André. Ce fut une expérience traumatisante pour moi. Alors que mon oncle avait promis à André un accord équitable, j’ai invité mon beau-frère – qui peut être sans pitié parfois – à nous rejoindre autour de la table des négociations. Au préalable, je lui avais dit : ‘Laisse-toi aller à 100 %.’ Et c’est ce qu’il a fait. André Leysen était loin de trouver ça drôle. Il a rappelé mon oncle pour lui dire : ‘N’en parlons plus. Continue avec ton jeune PDG’. J’étais tellement en colère… Depuis lors, nous n’avons cessé d’être hypercompétitifs. Nous ne voulons pas nous laisser marcher sur les pieds, par personne. Il faut se montrer hypercompétitif dans ce secteur difficile. ”

Et même si l’environnement et la concurrence ont changé, à ce jour, Christian Van Thillo n’a rien perdu de son dynamisme. ” Aujourd’hui, alors que nous ne sommes plus que deux gros joueurs en Belgique, il y a eu une légère évolution. Je crois davantage en une approche coopérative avec la concurrence. Parce que le vrai concurrent n’est pas votre voisin, mais ce sont les Facebook et les Google de ce monde. Les choses changent, mais il y aura toujours de la compétition. C’est ce qui fait que notre groupe reste en forme, jeune, éveillé. Je compare souvent cela à un jeu. Et je dis : ‘Allez les gars, les filles, c’est un jeu’. Mais c’est le jeu le plus sérieux au monde. Parce qu’il s’agit des revenus des gens. Je ne veux pas seulement faire un beau match, je veux gagner. C’est pourquoi nous avons toujours accordé plus d’attention à nos finances que les autres entreprises de médias. Je ne veux pas seulement mettre de belles marques sur le marché, je veux aussi qu’elles soient performantes. Il s’agit plus que tout du moteur qui se trouve derrière la croissance. ”

Medialaan-De Persgroep se fixe donc des objectifs clairs et met en oeuvre une stratégie rigoureuse pour les atteindre. ” Nous surveillons tout de près. Tous les mois, je reçois des tableaux de bord avec les résultats, les chiffres. Tous les trois ans, nous élaborons un plan. Chaque département le fait. Je veux d’abord entendre ce qu’ils ont à dire. Où veulent-ils aller, qu’y a-t-il de nouveau, qu’est-ce qui nous attend ? Je les mets au défi. Puis les chiffres suivent et les primes sont distribuées. ”

L’entreprise est-elle économe ? ” Nous sommes axés sur les revenus et non sur les coûts. D’abord l’effectivité, ensuite l’efficience. D’abord faire les bonnes choses, puis seulement faire les choses bien. Nous sommes tout sauf radins. Mais nous nous posons constamment la question : ‘Si tout était à refaire, ferions-nous les choses de la même façon ? ‘ ”

Succès

Medialaan-De Persgroep s’est clairement investi dans les fonctions du paradigme AGIL et ce, avec succès. N’a-t-il jamais eu l’impression que l’équilibre était atteint ? Que le travail était terminé ? ” Je n’ai jamais ressenti ça, répond immédiatement Christian Van Thillo. Le fait est que notre histoire n’est pas encore terminée. De nombreux défis nous attendent encore. Nous travaillons dans un secteur qui est sans cesse en danger. Le secteur de l’impression, avec lequel nous travaillons, continue de se détériorer. Mais je suis content que nous maîtrisions la numérisation. L’illusion selon laquelle la technologie était réservée uniquement aux acteurs mondiaux comme Google et Facebook fait désormais partie du passé. La technologie est partout. Le code est partout. Aujourd’hui, nous avons un certain nombre de produits numériques dont je suis vraiment fier. ”

L’objectif pour l’avenir reste la croissance. ” Je sais ce qui se profile à l’horizon. Je veux que nous soyons dans un mode de croissance structurelle d’ici 2020. L’objectif du groupe est de faire en sorte que ce qui est en pleine croissance continue de croître plus vite que ce qui se détériore. Nous surveillons tout cela de près. Après tout, nous ne pouvons pas continuer à courir contre nous-mêmes avec une acquisition ici ou là, pour finalement décider de faire marche arrière. Ces acquisitions sont nécessaires pour la transformation, jusqu’à ce que les choses s’améliorent de nouveau sur le plan structurel. Si je peux atteindre ce mode de croissance structurelle, je sais que je léguerai une entreprise qui a trouvé la clé d’une transformation réussie, et qui a craqué le code de la numérisation. ”

Prêt pour le futur

Je réagis à ce qu’il vient de dire. Christian Van Thillo pense-t-il déjà à sa succession ? ” J’ai déjà quelqu’un en vue. Quelqu’un en interne. Personne ne sait qui c’est, pas même mon conseil d’administration. Mais je les ai déjà préparés et ils sont très confiants. Ou peut-être est-ce parce qu’ils sont heureux de se débarrasser de moi. ( rires) ”

La structure d’actionnariat familiale est également prête pour l’avenir. ” Nous avons élaboré une charte familiale dans laquelle les actionnaires s’engagent sur le long terme. Ceux qui veulent quitter le navire devront le faire à des conditions moins avantageuses. Mais la famille embarque parce qu’elle se rend compte que Medialaan-De Persgroep est quelque chose de spécial. Nous fabriquons des biens culturels. Et nous nous sommes réinventés. La famille considère ça comme un cadeau. En échange de leur engagement à long terme, un beau dividende leur est versé. Cela leur permet de considérer en toute indépendance la direction que prend l’entreprise. ”

Je lui demande s’il voit toujours cette entreprise gigantesque comme une entreprise familiale. Sa réponse est résolue : ” Non, nous travaillons comme une société cotée en Bourse. Avec professionnalisme. Mais en liens étroits avec les actionnaires. Au sein de l’entreprise, je veux qu’on fonctionne comme une famille. C’est autre chose. Cela confère un sentiment de récompense. Je crois fermement aux communautés qui disent : ‘Ici, on fait les choses à notre façon, et regarde, on réussit toujours’. On en revient à la comparaison avec le sport : ‘We’re a team, a family’. ”

Au moment de se dire au revoir, je lui demande s’il pense que Medialaan-De Persgroep existera encore dans 10 ans. ” Je pense que oui, dit-il. Nous avons des marques fortes, une philosophie durable, un ADN fort. Nous avons survécu à la numérisation, mais d’importants défis demeurent. La mondialisation, par exemple. Au Benelux, nous sommes de loin le plus grand acteur sur le marché, mais en Europe, nous sommes à peine dans les 20 premiers. Nous continuerons donc à guetter les acquisitions. Parce que pour profiter pleinement de la numérisation, l’expansion est nécessaire. La technologie continuera d’être un élément essentiel, mais personne ne sait comment elle changera le monde. Dans ce contexte, j’aime faire référence au patron d’Amazon, Jeff Bezos, qui a appelé son quartier général ” Day One “. Parce qu’il pense que nous n’en sommes qu’au début de la transformation et qu’aujourd’hui nous ne pouvons imaginer à quelle vitesse tous ces changements vont s’opérer. C’est pourquoi les entreprises doivent être aussi agiles que possible. Pour être présentes lorsque le consommateur commencera à penser différemment ou à avoir de nouveaux besoins. Pour ne pas en arriver à se dire : ‘J’ai attendu trop longtemps’. Que ça ne s’arrête pas au rêve. ”

Par Fons Van Dyck.