Carlos Tavares (PSA) n’exclut pas des défaillances dans son secteur: “Nous vivons une période darwinienne”

Pas simple d’être constructeur automobile aujourd’hui. Il faut tout à la fois gagner la course à la voiture électrique, rester compétitif, s’adapter aux législations et, cerise sur le gâteau, gérer la crise sanitaire. Seuls les plus forts survivront, avertit le patron de PSA….

A 61 ans, dont 40 ans passés dans l’industrie automobile, Carlos Tavares conduit depuis six ans les destinées du groupe PSA. Celui qui est aussi pilote de rallye à ses rares heures perdues doit négocier quelques virages en épingle : la course à marche forcée vers le véhicule électrique, la fusion de PSA avec FCA (Fiat Chrysler), dont il prendra la direction comme CEO, la poursuite de la relance de ses marques… Tout cela dans un contexte plombé par le coronavirus.

Pour parler de ces défis, à l’invitation de l’AJEF (l’association des journalistes économiques et financiers), nous sommes, consignes sanitaires obligent, dans une salle où chacune des chaises est espacée au minimum de 1,5 mètre. Pas de quoi ébranler la communication franche et directe de ce patron qui vient d’être nommé ” personnalité de l’année ” par le jury du World Car Awards. Il est vrai que l’entreprise qui était au bord de la faillite en 2014 affiche, depuis qu’il la dirige, de jolis résultats. En 2019, le groupe aux cinq marques (Peugeot, Citroën, DS, Open et Vauxhall) a réalisé un bénéfice de 3,2 milliards d’euros, en hausse de plus de 13% sur un an.

” Je suis au combat, lance d’emblée Carlos Tavares. Nous vivons une période de grands changements et donc très darwinienne, qui pourrait mettre en péril certaines entreprises dans quelques années. Mais c’est aussi un moment où le groupe peut faire une différence par rapport à ses concurrents. C’est très mobilisateur pour le compétiteur que je suis. ”

TRENDS-TENDANCES. Avec le coronavirus, on a assisté à une chute des ventes impressionnante en Chine. Cette crise, qui aujourd’hui handicape surtout l’offre de produits, ne risque-t-elle pas de se muer aussi en crise de la demande ?

CARLOS TAVARES. Pour le moment, la question du volet de la demande ne se pose pas pour nous. Nous avons la chance d’avoir un carnet de commandes très bien garni, en raison du succès commercial des modèles lancés ces derniers mois. Sur la question de l’offre, pour l’instant, ça tient. Nos usines européennes tournent à plein régime (l’entretien a eu lieu quelques jours avant que le groupe ne décide justement de fermer ces usines ” pour une durée indéterminée “, Ndlr). Leur rendement opérationnel au mois de février était excellent. Mais c’est un combat de tous les jours. La différence se fait sur la pugnacité, sur l’ingéniosité, sur la flexibilité mentale, sur la capacité de nos équipes à ne jamais abandonner, à aller chercher la solution que personne d’autre n’avait trouvée. Mais il faudra compenser ces surcoûts logistiques par d’autres économies. Cela nous ramène au darwinisme : nous verrons sans doute apparaître des défaillances. Les entreprises auront toutes les mêmes problèmes, mais les résoudront avec des succès différents. C’est une question qui va au-delà de la rationalité arithmétique. Nous sommes ici dans le domaine de l’estomac !

Vous avez des problèmes en Chine où vous êtes confrontés à une chute importante du marché. Cela restera un pays important pour vous ?

Les mauvais résultats que nous avons eus en Chine ces dernières années ont au moins un avantage : aujourd’hui, ils sont totalement marginaux par rapport à ceux de l’entreprise. Mais nous sommes en Chine pour rester et nous reconnaissons que c’est le plus gros marché au monde. Il est évident que nous allons nous poser des questions stratégiques importantes lorsque la fusion avec FCA sera une réalité. Nous sommes cependant tenus d’attendre le closing de la fusion pour aborder ces sujets. Si vous avez quelques heures de disponibles, je vous invite à vous intéresser au nombre de contraintes juridiques qui pèsent sur des épaules de gens comme moi dans ce contexte, entre la signature et la clôture de ce type d’opération. Le système est très encadré. Des armées d’avocats nous disent ce qu’il faut faire et ne pas faire, dire et ne pas dire…

Le coronavirus a montré la fragilité des chaînes d’approvisionnement internationales. Cela va-t-il vous pousser à relocaliser des activités en Europe ?

Lors des dernières décennies, tout a été fait pour apporter au consommateur européen le meilleur rapport qualité-prix. Nous nous réjouissons de pouvoir être le spectateur d’une coupe du monde de football avec un écran plasma acheté à un prix très compétitif, et cela a été rendu possible par la grande ouverture du marché. Voilà le contexte… Pour nous, l’importation de pièces en provenance de Chine représente 3 à 4 % de nos importations totales. Sur nos 8.000 fournisseurs, 300 sont chinois. Ce qui est somme toute assez marginal. Mais nous avons 45 modèles, à 4.000 pièces chacun. Et sur une voiture, lorsqu’il vous manque une seule pièce, vous ne pouvez pas livrer le véhicule.

Nous avons effectivement une industrie qui est d’une rare complexité. Devons-nous la transformer ? Nous nous sommes posé cette question pour les batteries et la chaîne de traction des véhicules électriques. Nous avons considéré que nous ne pouvions pas nous rendre totalement dépendants des prix, voire de la qualité de cette partie qui représente 50 % de la valeur ajoutée de nos véhicules et qui pouvait mettre en péril la compétitivité de l’entreprise. Nous avons donc dessiné une stratégie, présentée voici trois semaines, d’intégration verticale sur l’ensemble des grandes composantes de la traction électrique ( PSA a créé une coentreprise avec Total pour fabriquer ses batteries en France et en Allemagne, Ndlr). Nous avons donc pris cette décision dans le cadre d’une vision stratégique, afin de protéger la compétitivité de l’entreprise et avoir la capacité de rester maître de notre destin.

Pourrait-il y avoir d’autres considérations qui vous pousseraient à relocaliser ?

Si l’on veut aller plus loin et relocaliser davantage c’est possible. Techniquement, nous pourrons nous adapter. Mais ce seront des choix de société, pas des choix de PSA. Et si nous nous engageons dans cette voie, les entreprises auront un profil très différent de celui, très centralisé, qu’elles ont aujourd’hui. Nous aurons des entreprises en réseau, qui devront opérer dans un paysage plus fragmenté, probablement dans des régions beaucoup plus fermées. Et lorsque l’on agite ces idées-là, il faut leur donner de la profondeur de champ. Ce qui frappe aujourd’hui dans notre société occidentale est la superficialité des raisonnements. Plus nous sommes superficiels, plus nous avons une opinion publique qui réagit de manière superficielle, plus les politiques s’alignent par rapport à cette opinion. Et la boucle est bouclée. Et si nous avons une société qui est dictée par la superficialité, nous prenons des décisions qui ne peuvent pas être aussi favorables qu’elles en ont l’air pour la vie de nos concitoyens.

Les menaces sur la chaîne de production causées par le coronavirus ne remettent-elles pas en question le modèle ” just in time “. Les entreprises ne devraient-elles pas, même si cela leur coûte, disposer de stocks un peu plus confortables ?

La question mérite d’être posée car, effectivement, nous avons une chaîne logistique qui ne comporte pas beaucoup de filets de sécurité. En Europe, nous ne nous rendons pas compte que l’ouverture d’un marché commun de 500 millions de consommateurs met une énorme pression sur les prix de vente, alors que nous sommes aussi confrontés à une inflation réglementaire incroyable. Les marges ont donc tendance à se réduire.

Le premier constructeur qui se donnerait un peu de confort se mettrait dans une situation de moindre compétitivité. Il ferait moins de profits, aurait besoin de davantage de financement, ce qui aurait un impact sur sa capacité à investir dans de nouveaux produits et de nouvelles technologies. Et au terme de quatre ou cinq ans, ce constructeur se retrouverait en dehors du marché. Car dans l’industrie automobile, les situations se retournent extrêmement vite.

Oui, nous pourrions nous placer dans un contexte plus confortable. Mais le consommateur devrait alors payer quelque chose. Demandez à nos concitoyens s’ils sont prêts à donner un peu de confort à l’industrie automobile, à réduire le niveau de stress des 14 millions de personnes qui y travaillent, en payant un peu plus cher leur automobile. Quelle sera la réponse, d’après vous ? Si vous voulez détendre cette tension, la question est de savoir qui va payer la contrepartie.

Les actions du secteur automobile ont particulièrement souffert ces derniers temps. Mais une société, Tesla, continue de séduire les investisseurs : sa capitalisation boursière au début du mois de mars pesait 110 milliards d’euros, contre 15 milliards pour PSA, cela vous agace ?

La valorisation de Tesla ne m’agace pas du tout. Mais moi je me préoccupe de PSA. Nous considérons Tesla comme un concurrent. Et du point de vue de la maîtrise de la technologie et des objets de mobilité sûrs, abordables et propres, nous sommes parfaitement capables de concourir avec Tesla. Quant au risque pris par les investisseurs, c’est leur problème. Au bout du bout du bout, ce qu’ils valorisent est la capacité de Tesla à prendre la totalité du marché, par leurs véhicules tout électriques et une certaine forme d’innovation dans leur modèle de distribution. Eh bien je n’y crois pas. Les investisseurs prennent des risques énormissimes. Mais qui suis-je pour leur donner des conseils ?

Parlons CO2. La neutralité carbone en 2050 voulue par la Commission européenne vous paraît-elle un objectif réaliste ?

Personne ne conteste, et surtout pas moi, la nécessité de converger le plus vite possible vers la mobilité à zéro émission. Ce n’est pas une question qui fait débat, ni dans mon esprit ni dans mon entreprise. La question est : quelle est la manière la plus efficace d’y arriver sans se contenter de cette solution de facilité qui serait de prendre toute l’industrie automobile en otage ? Car vous pouvez imposer beaucoup de choses à l’industrie automobile parce que l’objet automobile est facile à identifier et à contraindre. Cependant, d’excellentes études vous expliqueront que vous ne pouvez pas vous contenter de maîtriser l’objet de mobilité si vous voulez atteindre un résultat significatif. A minima, vous devez considérer l’énergie et sa production, c’est-à-dire les processus industriels de fabrication des composants essentiels des véhicules électrifiés de demain notamment les batteries. Et de nouveau a minima, vous devez aussi regarder l’empreinte carbone de la fabrication de tous ces éléments d’infrastructures – les bornes de chargement, etc. – qui seront nécessaires, ainsi que les travaux publics indispensables pour les installer. Sans cette vision à 360°, nous risquons de nous retrouver dans 10 ou 15 ans en disant : ” tout ça pour ça “.

Dans ce contexte actuel difficile, vous attendez- vous à la disparition de certaines entreprises au cours de ces prochaines années ?

Si vous faites une analyse assez froide des constructeurs, il y a ceux qui ont la capacité de maîtriser la technologie du véhicule électrifié, et ceux qui ne l’ont pas. Ces derniers sont déjà en seconde division. Ils auront de très grandes difficultés, au fur et à mesure que les objectifs de réduction des émissions vont devenir plus sévères. Et nous savons, notamment au travers du Green Deal européen, que ce sera le cas. Ceux qui sont en première division vont se livrer à la grande bagarre des coûts. Elle se jouera sur l’accélération de la réduction des coûts pour amener la mobilité propre zéro émission à un niveau abordable pour un maximum de citoyens. C’est l’enjeu des cinq prochaines années. Et si vous me demandez s’il y aura des défaillances dans l’industrie automobile au cours des 10 prochaines années, je vous répondrais oui. Mais ce ne sera pas FCA/PSA.