Belron, le joyau de D’Ieteren

Le groupe D’Ieteren a réduit depuis 2018 sa participation dans le roi du pare-brise, Belron. Mais il dépend plus que jamais de la croissance de cette entreprise familiale présente sur tous les continents, qui emploie plus de 30.000 personnes, et dont nous avons rencontré le CEO.

Pour comprendre ce qu’est le groupe Belron, connu chez nous sous la marque Carglass, il faut aller à Bilzen, dans le Limbourg, entre Hasselt et Maastricht. C’est là qu’a été mis en service depuis neuf mois un énorme centre de distribution. Une cathédrale high-tech de quatre hectares aux nefs remplies de pare-brise et de vitres de portières de voitures les plus divers, même vieux de 10 ou 15 ans. Tous sont prêts à être livrés dans les 24 h dans un rayon de 1.000 km, ou dans un délai à peine plus long s’il s’agit de pays européens plus éloignés, pour dépanner des automobilistes malchanceux. ” C’est le plus grand centre de distribution du monde pour le groupe Belron, explique son CEO Gary Lubner, de passage en Belgique pour participer à l’inauguration des lieux, début mai. Même aux Etats-Unis, pays où notre activité est la plus développée, nous n’en disposons pas d’une aussi grande. ”

Troisième génération

Ce business très pointu de remplacement de vitres et pare-brise de véhicules est donc l’affaire de Belron, entreprise basée en Grande-Bretagne et contrôlée par le groupe D’Ieteren, qui s’est développée sur les cinq continents, à la notable exception du Brésil et de la Chine. Elle l’a fait sous différents noms : Carglass en Europe continentale, Safelite aux Etats-Unis, Autoglass au Royaume-Uni, Lebeau au Québec, O’Brien en Australie, Smith&Smith en Nouvelle- Zélande, etc.

C’est Morrie Lubner, le grand-père du CEO actuel, qui a cofondé l’entreprise, en Afrique du Sud. Mais c’est le père de ce dernier, Ronnie Lubner (le ” ron ” de Belron – le ” Bel ” étant inspiré de celui de sa propre mère, Bella), qui l’a développée internationalement avant de décéder en décembre dernier à l’âge de 84 ans. On lui doit notamment le rachat en 1987 de la société limbourgeoise Carglass, créée en 1979 par la famille Leroi, ou celui d’une société américaine, Glass Medic, qui a développé le concept de réparation de petit impact sur pare-brise, utilisé depuis partout par le groupe. Gary Lubner a pris les commandes en 2000, juste après que D’Ieteren eut mis la main Belron. Ou quand un groupe familial en reprend un autre.

Pourquoi avoir vendu ?

Le CEO de Belron a fortement consolidé le groupe en Europe et aux Etats-Unis, et développé des franchises. Mais la quatrième génération pointe déjà le bout du nez. ” Mon fils Sam travaille dans la maison, indiquait Gary Lubner, visiblement ravi, lors de sa rencontre avec Trends- Tendances à Bilzen, début mai. Il fait ses classes comme project manager, après un bachelor of arts en russe et en espagnol. ”

” Nous avons les caractéristiques d’un business familial, bien que nous ayons atteint les 30.000 collaborateurs, dont 800 en Belgique, continue Gary Lubner. Mais tout dépend de ce dont on parle. En terme de capital, l’entreprise n’est plus familiale, elle est contrôlée par une entreprise cotée, D’Ieteren, et par un fonds de private equity, CD&R. J’aime à penser qu’on a le meilleur du business familial. ”

Mais pourquoi la famille a-t-elle cédé le contrôle de l’entreprise, en 1992 ? ” Pour une raison très simple, elle n’avait pas l’argent pour se développer, alors que la croissance n’arrêtait pas “, explique Gary Lubner. Pour s’agrandir, l’entreprise suivait alors une logique d’acquisitions. Or, une IPO ou un financement bancaire ne paraissaient pas possibles. ” On a donc dû trouver des partenariats. ” C’est un brasseur qui acquiert le contrôle de l’entreprise, South African Breweries, qui deviendra plus tard SAB Miller.

La situation est donc exactement inverse de celle chez D’Ieteren : chez Belron, la famille dirige mais ne contrôle pas, alors que chez D’Ieteren, la famille contrôle (à 57,5%) mais ne dirige plus : la nouvelle génération d’administrateurs familiaux est seulement représentée par Nicolas D’Ieteren, président, et Olivier Périer, vice-président.

Business mondial

Avec l’arrivée de D’Ieteren dans le capital en 1999, le siège de Belron passe en Grande-Bretagne. ” Nous n’avons plus de connexions directes avec l’Afrique du Sud “, poursuit Gary Lubner. C’est un business mondial. Quand D’Ieteren a racheté l’activité, il a vendu la partie sud-africaine à ma famille. Belron n’a donc plus de filiale là-bas, juste une franchise.”

A l’époque D’Ieteren, premier importateur de voitures en Belgique (VW, Audi, Skoda, Seat, Porsche, etc.), cherchait à développer ses affaires dans le monde de l’automobile, sur des territoires plus larges que la Belgique, pour gagner de la croissance. Il était alors actionnaire d’Avis Europe depuis 1989. Belron offrait une belle perspective. Plus on vend de véhicules, plus on casse de pare-brise… D’autant que Belron avait affiné son business en développant des marques fortes et un service simple et efficace, qui utilise des accords avec des assureurs pour étendre son marché.

Dès la prise de contrôle, D’Ieteren laissera une grande autonomie à Belron, cantonnant sa présence attentive au conseil d’administration. ” D’Ieteren n’a pas envoyé de dirigeants, confirme Gary Lubner. C’est un actionnaire, un investisseur, il nous a toujours soutenus, mais nous savons ce que nous devons faire pour avancer. ” C’est ainsi que l’entreprise va enchaîner les acquisitions, notamment aux Etats-Unis, devenu à présent le premier marché du groupe, avec 50% des ventes, puis répandre en Europe la marque Carglass, à coup de spots radio et télé et de slogans imparables (” Carglass répare, Carglass remplace “).

Une trop grande dépendance ?

Ces dernières années, les actionnaires et les dirigeants de D’Ieteren se sont posé des questions existentielles, s’inquiétant de leur dépendance à Belron et à l’automobile en général, secteur en mutation. Voilà pourquoi le CEO du groupe belge, Axel Miller, qui a quitté la société en avril 2019, avait lancé une stratégie de diversification hors du monde de l’automobile, transformant D’Ieteren en holding, et utilisant à cette fin l’argent généré par la vente d’Avis Europe, en 2011. Début 2017, il clôturait l’acquisition de l’italien Moleskine, spécialiste du lifestyle, connu pour ses carnets de notes haut de gamme. Puis assurait la vente de 40% de Belron, exécutée en 2018, à un fonds britannique, Clayton, Dubilier & Rice (C, D&R), sans perdre le contrôle formel de l’entreprise, avec l’idée d’investir dans d’autres activités. Une opération qui a généré 628,7 millions d’euros de cash. Motif invoqué pour cette opération ? ” On ne voulait pas que Belron devienne D’Ieteren et que D’Ieteren devienne Belron ” expliquait alors Axel Miller, à L’Echo, fin 2017, rappelant que le groupe dirigé par Gary Lubner représentait 70% des actifs de la société belge.

L’affectation des moyens dégagés par la vente des parts de Belron reste encore en suspens. Il semble que les actionnaires familiaux du groupe D’Ieteren et Axel Miller se soient affrontés sur le sujet, au point d’entraîner le départ inattendu de ce dernier, et la recherche d’un nouveau CEO. La fonction est exercée provisoirement par deux membres du comité de direction, le CFO Arnaud Laviolette et Francis Deprez.

Carglass répare… les maisons

L’ironie est que Belron, dont D’Ieteren craignait la dépendance, donne maintenant des couleurs à la maison mère, grâce à une importante progression des résultats attendue pour cette année. Malgré cette cession de 40%, les résultats de Belron devraient encore entrer pour une bonne part dans les bénéfices 2019 du groupe belge. Au premier trimestre, ” Belron a clairement surperformé “, indique en effet Cédric Duinslaeger, analyste de KBC Securities, dans une note sur D’Ieteren. En particulier grâce aux activités américaines. Ce sont donc les pare-brise qui permettent à D’Ieteren d’améliorer ses prévisions de résultat avant impôt pour 2019, qui passe de +10% minimum à au moins +25%, principalement grâce à une augmentation de la progression promise des résultats de Belron (+30% au lieu de +10%). ” Cette guidance pour 2019 s’explique totalement par Belron “, confirme David Vagman, analyste chez ING, dans une note publiée le 17 mai dernier.

L’équation Belron n’est pourtant pas si simple, car le groupe se développe sur un marché stagnant en termes de volume. S’il continue à gagner de la croissance, c’est en augmentant ses parts de marché, et en tirant parti de l’évolution des pare-brise, toujours plus technologiques. Ceux-ci sont de plus en plus constellés de capteurs, et même de caméras. ” Leur valeur a beaucoup augmenté “, note Gary Lubner. Cette tendance a donc ouvert la voie à de nouveaux services, de nouveaux chiffres d’affaires. Belron a ainsi pu ajouter une prestation de calibrage de caméras pour les véhicules équipés d’une aide à la conduite, passée de 165.000 à 404.000 opérations entre 2017 et 2018.

Gary Lubner semble donc savoir où il va, cherchant aussi à étendre le concept Belron/Carglass à d’autres secteurs, comme la carrosserie automobile et les réparations dans les maisons (électricité, plomberie, chauffage, etc.). Il le fait notamment en utilisant comme levier ses bonnes relations avec le monde des assurances. ” C’est la méthode Belron : on teste de nouvelles activités, sourit-il. Nous lançons ces services en France, en Australie et en Nouvelle-Zélande. En fait, nous ne nous voyons pas comme une entreprise centrée sur le verre, mais sur le service, plus particulièrement la résolution des soucis du client. ” Dans ses présentations aux analystes, le CEO présente en effet son activité comme un distressed consumer service business (business du service au consommateur en détresse).

Enormes nouveaux marchés

Sur le papier, ces marchés sont énormes dans les pays couverts par Belron : 60 milliards d’euros pour la carrosserie, 130 milliards pour les réparations à domicile, contre un marché de moins de 8 milliards d’euros pour le pare-brise. L’activité reste encore modeste. En 2018, cette extension de service représentait 184,6 millions d’euros, en croissance de 51%, sur un total de 3.839,7 milliards d’euros. Le groupe espère y faire sa place en transposant, dans ces marchés très fragmentés, l’approche et l’organisation qui lui ont si bien réussi pour les pare-brise.