Qui sera le CFO de l'année 2018 ?

16/05/18 à 09:00 - Mise à jour à 11/05/18 à 09:38
Du Trends-Tendances du 29/03/18

Trends-Tendances et Trends décernent ce mercredi soir le prix du CFO de l'année. Découvrez les portraits des cinq finalistes.

Qui sera le CFO de l'année 2018 ?

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Ce mercredi 16 mai, dans le cadre de l'Autoworld, à Bruxelles, Trends-Tendances et Trends décernent pour la septième fois le prix du CFO de l'année. Nous vous présentons les cinq nominés, qui ont été sélectionnés par le jury. Il s'agit de Birgit Conix (Telenet, mais en partance pour TUI), Didier De Sorgher (Spadel), Koenraad Rogiers (H.Essers), Catherine Vandenborre (Elia) et Mickael Van den Hauwe (WDP). L'un d'entre eux succédera à Luc Popelier, CFO de KBC, qui avait été couronné l'année dernière. La soirée débutera par une keynote de la CFO de Proximus, Sandrine Dufour. Elle sera suivie d'un débat, mené par Bjorn Cumps, professeur à la Vlerick School, sur l'impact de la blockchain sur la finance.

Voici les 5 nominés

Birgit Conix (Telenet) - "Promesses tenues"

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Mi-juillet, Birgit Conix prendra ses fonctions de CFO du géant du tourisme allemand TUI. Pas facile de quitter Telenet mais le poste de CFO d'un groupe international qui réalise 19 milliards d'euros ne se refuse pas. Même s'il ne sera pas évident de s'habituer aux marges bénéficiaires. TUI dégage 6 % de bénéfice d'exploitation de son chiffre d'affaires, Telenet, 18 %.

Birgit Conix se dit très heureuse d'avoir pu tenir la promesse ambitieuse faite début 2016, au lendemain de la reprise de l'opérateur mobile national Base. Le CEO John Porter avait promis d'accroître chaque année le flux de trésorerie d'exploitation de " 5 à 7 % en moyenne " entre 2015 et 2018, et ce malgré le statu quo du chiffre d'affaires. " Nous avions besoin d'un objectif à moyen et long terme étant donné le changement du profil de croissance et les avantages de synergie anticipés de Telenet ", explique Birgit Conix. En février, elle a annoncé que Telenet ferait plus que tenir sa promesse, à savoir une hausse de 6 à 7 % en moyenne.

Cet exploit cache des années de travail acharné. Quand elle a quitté Heineken en 2013, la croissance du chiffre d'affaires chez Telenet commençait à s'essouffler. Le plan élaboré par l'équipe de Birgit Conix en 50 jours devait permettre à l'opérateur de renverser la vapeur. " Il a fallu resserrer les procédures, sans pour autant renoncer à notre culture de l'innovation ", explique Birgit Conix qui mise sur des équipes autonomes mais responsabilisées, incluant de jeunes employés. En quatre ans, Telenet a réalisé quatre acquisitions : Base, De Vijver Media, le câblo-opérateur en Région bruxelloise et au Luxembourg SFR et l'intégrateur de télécommunications Nextel. Elle a également oeuvré pour l'accès imposé au réseau mobile d'Orange, tout en continuant à investir et innover. " Nous avons fait en sorte que tous les employés de Telenet utilisent le même cadre de référence. Nous sommes à l'écoute de chaque unité. Nous sommes présents partout, précise la CFO à propos des résultats de son plan triennal. Nous n'avons pas supprimé la machine à café mais avons réduit les dépenses au strict minimum. Ainsi par exemple, nous avons économisé sur les frais de marketing en optimisant les canaux avec une précision chirurgicale ", dit-elle.

L'énorme flux de trésorerie généré par Telenet - 382 millions l'an dernier - limite le risque de dettes brutes de 4,8 milliards d'euros. Chez Telenet, le refinancement occupe toute une équipe. " Notre taux d'intérêt moyen a été ramené de 7,2 à 3,9 % en l'espace de quatre ans ", précise Birgit Conix, qui admet que l'intérêt serait encore légèrement plus bas si Telenet acceptait de revoir son modèle d'endettement. Le crédit fournisseur à 360 jours, mis à disposition par un syndicat de banques nationales et internationales, s'est soldé fin 2017 par 263 millions d'euros de crédits alternatifs bon marché.

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"Il a fallu resserrer les procédures, sans pour autant renoncer à notre culture de l'innovation." Birgit Conix

Nouvelles acquisitions en ligne de mire

Birgit Conix laisse à son successeur des perspectives d'avenir encore plus prometteuses. Le transfert des abonnés de téléphonie mobile Telenet vers son propre réseau - une sérieuse économie sur le loyer dû pour le réseau Orange - a été beaucoup plus facile que prévu. L'intégration de Base orchestrée par son collègue Patrick Vincent a permis de réaliser les économies escomptées. La transition vers des systèmes informatiques communs, annoncée pour 2020-2022, devrait encore rehausser le niveau d'efficacité.

Telenet ne verse pas de dividende depuis 2013, au grand dam de nombreux investisseurs. Ce qui n'a pas empêché la société de racheter ses propres actions ces dernières années. " Le cash est réinvesti prioritairement dans les acquisitions créatrices de valeur, conclut-elle. L'achat d'actions et le versement de dividendes sont notre deuxième priorité, selon le niveau de notre ratio d'endettement. "

Didier De Sorgher (Spadel) - "Un CFO doit être un véritable business partner"

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Didier De Sorgher est CFO de Spadel depuis 2008. C'est lui qui a dirigé la récente acquisition de la société bulgare Devin. Une aquisition qui a permis au leader belge des eaux embouteillées d'afficher une belle croissance de son chiffre d'affaires.

" Avec cette acquisition, le centre de gravité du groupe a changé, nous expliquait l'année dernière Didier De Sorgher. Nous étions une société centrée sur le Benelux, avec quelques activités en France et au Royaume-Uni. Nous travaillons dans un contexte beaucoup plus international. Cette opération est le point de départ d'une accélération de notre développement international. " L'acquisition du leader bulgare des eaux embouteillées constitue en tout cas un fait d'armes majeur pour ce quadragénaire entré chez Spadel en 2004. Elle a boosté le chiffre d'affaires du groupe. Au premier semestre 2017, celui-ci flirtait avec 150 millions d'euros, soit une hausse de près de 18 % sur un an. Si l'on avait exclu l'apport des nouvelles activités bulgares, le chiffre d'affaires du groupe aurait augmenté de 7,2 % au cours de la première moitié de son exercice. Sur l'ensemble de l'année 2017, Spadel a enregistré une croissance de 15,4% de son chiffre d'affaires consolidé, celui-ci atteignant 289 millions d'euros, contre 250,4 millions en 2016.

Mais Didier De Sorgher n'est pas du genre à se lancer des fleurs. L'homme ne manque jamais une occasion de mettre en avant l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise. Economiste de formation, sorti en 1994 de l'ULB, il débute sa carrière en tant que consultant corporate tax chez Arthur Andersen. Il boucle en parallèle un master en tax administration à la Solvay Business School, avant de rejoindre quelques années plus tard la société Alti International. Puis, en 2001, Accenture. " Je me suis défait du côté technique et informatique de mes précédentes fonctions pour faire de la consultance en management. L'homme a 34 ans lorsqu'il rejoint Spadel. Nous sommes alors en 2004. Le précédent CFO est toujours en poste et Didier De Sorgher le remplacera à partir de 2008. " Quand je faisais de la consultance, j'avais un peu cette frustration de ne pas être dans le changement, confie-t-il. Passer chez Spadel était aussi pour moi une manière de ne pas rester dans le conseil et d'assumer les conséquences de mes décisions. "

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Nous réfléchissons de façon périodique à des plans stratégiques à cinq ans afin de fixer des priorités. " Didier De Sorgher

L'innovation comme moteur

Pour notre interlocuteur, un CFO doit être " un véritable business partner ". " Depuis mon arrivée, la fonction financière a évolué dans ce sens, dit-il. Auparavant, les gens ne voyaient pas vraiment l'intérêt de dialoguer avec les financiers. Cela a beaucoup changé. " S'il y a bien quelque chose dont Didier De Sorgher est plutôt fier, c'est la philosophie de son entreprise. " Nous réfléchissons de façon périodique à des plans stratégiques à cinq ans afin de fixer des priorités. Ne pas décider dans l'instant nous permet de faire des choix de rupture qui demandent parfois de plomber les résultats pour mieux repartir ensuite. " Ce fut notamment le cas en 2008. " Plutôt que de nous lancer dans la croissance externe, nous avons eu la maturité de vérifier si nous ne devions pas mettre certaines choses à plat. Nous avons traité tous les domaines pour lesquels nous avions des problèmes de rentabilité ; et aujourd'hui, notre plan 2016-2020 est basé sur la croissance interne drivée par l'innovation, et la croissance externe. "

Koenraad Rogiers (H. Essers) - "Le plus difficile à gérer est l'incertitude"

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© Debby Termonia

Pour Koenraad Rogiers, CFO de l'entreprise familiale de logistique H.Essers, la proactivité est une des qualités essentielles du directeur financier. " Il faut constamment anticiper l'avenir ", déclare cet Ouest-Flandrien, Limbourgeois d'adoption.

Koenraad Rogiers (53 ans) a pris ses quartiers chez le fournisseur de services logistiques H.Essers il y a 20 ans. Il occupe le poste de CFO depuis 2011. " J'ai dirigé les services logistique et transport avant de transférer mon savoir-faire aux finances ", explique-t-il. L'économiste informaticien se décrit comme quelqu'un d'analytique, formel, pondéré et méticuleux. La gestion financière ne se limite pas aux fermetures et aux rapports des opérations passées. " Il faut constamment anticiper l'avenir, préparer aujourd'hui l'organisation à la croissance de demain ", assure Koenraad Rogiers.

Avec ses 6.270 employés, H.Essers a réalisé en 2017 un chiffre d'affaires de 646 millions d'euros, soit une croissance de 13 % par rapport à l'année précédente. Le groupe limbourgeois investit annuellement 60 à 80 millions d'euros dans ses projets d'expansion. Outre la croissance organique, la multinationale réalise des acquisitions ciblées. Pas plus tard que le mois dernier, H.Essers a racheté le spécialiste des conteneurs citernes Huktra, situé à Zeebrugge. " L'avenir est notre principale priorité, dans les dossiers M&A également. Une acquisition ne se limite pas aux questions de crédits, de contrats et de synergie d'exploitation. Ainsi par exemple, Huktra est aujourd'hui actif en Europe occidentale essentiellement. Comment étendre ses activités en Europe centrale et de l'Est ? ", s'interroge Koenraad Rogiers. L'homme est un habitué des fusions et des acquisitions. " La proactivité est la clé du succès. Il faut préparer l'avenir. Quand la décision tombe dans un dossier d'acquisition, il est trop tard pour commencer à réfléchir en termes d'intégration. Le processus d'intégration doit déjà avoir été préparé dans les grandes lignes. Le tout est de savoir comment le concrétiser. "

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"Je vise plutôt la consolidation fiscale, telle qu'elle existe déjà au Danemark et même en Italie." Koenraad Rogiers

De l'Argentine à Dubaï

Nonante ans après sa fondation, H.Essers est devenu un groupe international qui gère 71 sites dans 17 pays. Koenraad Rogiers dirige une équipe de 70 collaborateurs au siège de Genk. " Nos départements Finance sont décentralisées, ce qui implique de nombreux déplacements. De l'Argentine à Dubaï, de la Roumanie à l'Italie. Les chiffres ne disent pas tout. Il faut maintenir le contact avec les équipes sur place, dans les différents pays ", insiste le CFO. " Le plus difficile à gérer pour un CFO est l'incertitude. J'étais le plus heureux des hommes quand la réforme de l'impôt des sociétés a enfin été votée l'an dernier. Je sais désormais à quoi m'en tenir et je peux anticiper. "

Au niveau du contenu également, Rogiers se dit satisfait de la réforme. " Pas question de développer une technologie fiscale de pointe, ce que les actionnaires familiaux n'attendent d'ailleurs pas de moi. Je vise plutôt la consolidation fiscale, telle qu'elle existe déjà au Danemark et même en Italie. J'en suis un fervent défenseur. "

Sa principale réalisation en tant que CFO est sa contribution à la maniabilité de l'entreprise, affirme-t-il. H.Essers mise beaucoup sur la croissance. L'entreprise construit actuellement son millionième mètre carré d'entrepôt sur l'ancien site de Ford à Genk. Le fournisseur de services logistiques possède une flotte de 1.460 camions et 3.050 semi-remorques.

Le CFO a introduit dès 2012 des systèmes de business intelligence et des outils d'analyse capables d'exploiter tous les big data disponibles. " Depuis 2014, chaque business unit manager, chaque directeur peut vérifier ses KPI ( key performance indicators, Ndlr) en ligne. Il peut voir combien de kilomètres ses camions ont parcourus la veille et combien cela a rapporté. "

Catherine Vandenborre (Elia) - "Soutenir les collègues dans leurs prises de décision"

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Avec un volume d'investissement annuel de plus d'un milliard d'euros, l'agenda de Catherine Vandenborre, CFO du gestionnaire du réseau de transport d'électricité Elia, s'annonce encore bien chargé pour les cinq prochaines années.

Pour l'heure, Elia finance ces investissements au moyen d'obligations et grâce à un emprunt souscrit à des conditions très avantageuses auprès de la Banque européenne d'investissement. " Les obligations sont plus intéressantes que les prêts bancaires pour le moment. Nous n'avons presque pas de financements de projet. Nous avions envisagé la chose pour le projet Nemo Link, qui vise à établir une interconnexion avec le Royaume-Uni, mais voilà, il arrive que les risques pour un seul projet soient plus importants que pour un portefeuille de projets. Cela dit, une augmentation du capital est prévue dans les deux années à venir, la dernière datant déjà de 2010, lors de la reprise de l'opérateur 50 Herz en Allemagne. "

Hormis les financements, la CFO et son équipe ont consacré beaucoup d'attention ces deux dernières années à la refonte de la gestion du risque, dans un souci de mieux contrôler les investissements. " De sorte que, lorsqu'un problème se pose, nous sachions immédiatement de quels moyens nous disposons pour le résoudre le plus rapidement possible. "

Enfin, nature des activités d'Elia oblige, les discussions avec les autorités de régulation ont également accaparé beaucoup de temps. " Nous menons des négociations liées à notre budget, et il est donc très important de parvenir à une compréhension mutuelle des défis que doivent relever les opérateurs de réseau et des moyens nécessaires pour les surmonter. "

Avant d'arriver chez Elia, notre CFO de 47 ans avait déjà acquis une belle expérience. Assistante à l'UCL, elle est aussi passée par Coopers & Lybrand, l'Office central de crédit hypothécaire (OCCH) et la bourse d'énergie Belpex/APX. " Au bout du compte, le CFO doit parfaitement savoir d'où provient la valeur de la société, de façon à pouvoir correctement guider les collègues dans leurs prises de décision. Il s'agit d'une fonction très transversale dans laquelle la connaissance des processus, de l'environnement et des méthodes de travail aide à poser les bonnes questions et à soulever les bonnes idées pour générer cette valeur. Vous devez donc vous forger votre propre opinion et oser l'exprimer, pour évoluer ensuite vers un autre type de décision. "

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"Un bon CFO doit être capable de faire preuve d'assertivité et oser exprimer son opinion." Catherine Vandenborre

Nouvelles méthodes de travail

Cette approche collaborative débouche aussi sur de nouvelles méthodes de travail sur le terrain. " Aujourd'hui, lorsqu'on tire un câble, c'est généralement à 80 cm de profondeur et non plus à un mètre. Tout comme le sable a remplacé la dolomie pour remblayer la tranchée autour d'un câble. Les tests effectués ont fait état de performances similaires. Voilà donc comment réduire les coûts sans rogner sur la qualité. Il nous arrive à ce propos d'organiser des ateliers avec les fournisseurs pour tenter de limiter les investissements. Parallèlement, l'utilisation des big data pour nos machines et appareils nous a permis de passer d'un entretien curatif à un entretien préventif. En nous fondant sur des paramètres précis, et non plus sur le nombre d'années. Vous seriez étonné de voir la différence que cela peut faire pour l'entretien de deux machines du même âge. "

" Un bon CFO doit bien sûr être à l'aise avec les chiffres et pouvoir les interpréter rapidement. Il doit aussi être capable de diriger et de dynamiser une équipe, car il traite avec tous les départements de la société. La communication revêt une dimension capitale. Surtout pour une société cotée en Bourse. Il faut informer les marchés financiers et identifier et clarifier les risques et opportunités. Même chose avec les actionnaires. Pour terminer, un bon CFO doit être capable de faire preuve d'assertivité et oser exprimer son opinion. "

"Catch him if you can"

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Vous le verrez peut-être courir le week-end dans les forêts d'Ardenne, mais vous aurez du mal à le suivre. Mickael Van den Hauwe est un grand fan de sports d'endurance. C'est aussi un brillant financier, CFO de WDP, une société immobilière réglementée (SIR) active dans les entrepôts et les infrastructures logistiques.

"Mickael Van den Hauwe - " mais tout le monde m'appelle Mick, dit-il " - avoue avoir toujours nourri une passion pour l'asset management. Aussi, après avoir terminé sa formation à la Solvay Business School, puis avoir occupé un premier poste chez Unilever, il " switche " rapidement vers le monde bancaire :asset managerchez Nagelmackers d'abord, puis analyste chez Dexia où il s'occupe déjà d'immobilier et analyste encore dans le même secteur pour KBC Securities. C'est alors qu'un jour d'avril 2011, Joost Uwents, qui avait été nommé CEO de WDP un an auparavant mais occupait encore les fonctions de CFO à temps partiel, lui passe un coup de téléphone. " Mick, j'ai besoin d'un CFO full time ". ce dernier accepte le challenge et débute chez WDP en juillet 2011.

Depuis lors, le parcours de l'action WDP est un sans-faute. De 2011 à aujourd'hui, son cours a bondi de 40 à 100 euros, alors que le portefeuille immobilier de la société est passé d'environ 990 millions à 2,7 milliards d'euros. En 2017, WDP a réalisé un résultat courant net de plus de 120 millions (contre environ 100 millions l'année précédente), dopé par la réalisation d'un vaste programme d'investissement financé en partie par une augmentation de capital réalisée en 2016. WDP en est aujourd'hui à son quatrième plan de développement, qui couvre la période 2016-2020, au cours de laquelle 1,25 milliard d'investissements sont prévus. Un plan rondement mené, car 750 millions ont déjà été identifiés.

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"Nous voulons gérer à la fois les intérêts des clients et ceux des actionnaires. Ce n'est pas contradictoire." Mick Van den Hauwe (WDP)

La durabilité avant la croissance

Un tel développement a été aidé par la baisse des taux, qui a permis d'abaisser le taux moyen payé sur la dette de plus de 4 à 2,5 %. Mais pas seulement. " Nous ne voulons pas croître pour le plaisir de croître. Nous voulons gérer à la fois les intérêts des clients et ceux des actionnaires. Ce n'est pas contradictoire. Au contraire, cela signifie que vous avez un modèle commercial qui dégage des bénéfices de façon durable. "

" Et comme le secteur est par nature intensif en capital, nous essayons aussi de créer de la valeur au niveau du financement ", poursuit Mick Van den Hauwe. Cela passe par le strict respect d'un ratio d'endettement de 55 %, la diversification des instruments de dette et des investisseurs, la couverture à environ 90 % du risque de taux, la mise en oeuvre d'une stratégie également très stricte en matière d'émission de capital : " WDP n'émettra jamais du capital simplement parce que les conditions de marché sont favorables. Cela dilue les résultats pour les actionnaires et pousse les sociétés à investir trop rapidement ", observe encore le CFO. WDP offre aussi la possibilité aux actionnaires de toucher leur dividende sous forme d'actions et met systématiquement en réserve 20 % du résultat (c'est le maximum autorisé). " Ces deux éléments représentent 70 à 75 millions d'euros capital frais par an ". Et pour lever le solde, WDP innove en inventant par exemple en 2016 un type d'émission hybride entre l'émission classique et le placement accéléré auprès des investisseurs institutionnels.

Ces accomplissements valaient déjà que le jury s'intéresse à Mick Van den Hauwe. Mais le tonique CFO de WDP a également un atout de plus : il a été, avec Laurent Carlier de Befimmo, un de ceux qui ont porté la réforme des sicafis. " Les sicafis, créées en 1995, allaient en effet être soumises en 2014 à la nouvelle directive européenne AIFM complètement inadaptée pour nous parce qu'elle visait notamment à réglementer les hedge funds. Nous avons donc lobbyé pour montrer au gouvernement que nous étions des entreprises commerciales apportant une vraie valeur ajoutée à l'économie réelle. " Lobby gagnant puisque la nouvelle loi SIR est entrée en vigueur en 2014.

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