L’effet pervers des licenciements

Aux directeurs qui recourent facilement aux licenciements, Jeffrey Pfeffer, professeur à l’université américaine de Stanford, avance des contre-arguments convaincants basés sur ses recherches et celles de quelques confrères.

Aux directeurs qui recourent facilement aux licenciements, Jeffrey Pfeffer, professeur à l’université américaine de Stanford, avance des contre-arguments convaincants basés sur ses recherches et celles de quelques confrères.

L’annonce d’une restructuration provoque une hausse du cours de l’action ? Faux, rétorque-t-il. Pour pouvoir être aussi affirmatif, il se base, notamment, sur l’examen de 1.445 cas de réductions d’effectifs entre 1990 et 1998. Et de confirmer que les licenciements ont eu un effet négatif sur les rendements boursiers des entreprises concernées…

Les licenciements augmentent la productivité individuelle de l’entreprise ? Inexact, répond une fois de plus Jeffrey Pfeffer. Selon les recherches de son homologue le professeur Peter Cappelli, de l’université de Wharton, la réduction du personnel diminue le coût de la main-d’£uvre par travailleur mais également les ventes par travailleur.

Le recours au licenciement n’engendrerait pas non plus de hausse de bénéfices. Une étude du professeur Wayne Cascio, de l’université du Colorado, sur des entreprises du S&P 500 le confirme. Ses travaux ont en effet révélé que les sociétés qui pratiquent la réduction des effectifs sont moins rentables que celles qui n’y ont pas recours.

Jeffrey Pfeffer affirme par ailleurs que le coût réel du licenciement est souvent sous-estimé. Outre les indemnités à payer et les pertes de connaissances qui résultent de ces départs, l’effet sur le moral et la productivité des personnes qui restent, est négatif. Viennent s’ajouter à cela les actions judiciaires éventuelles, la violence de certains ex-employés ou encore le coût du recrutement de nouveaux salariés dès que les ventes reprennent. Bref, pour le professeur américain, le licenciement ressemble davantage à”une saignée qui affaiblit toute la société qu’à une amputation nécessaire pour sauver le patient”.

Certes, la réalité du terrain est toujours plus nuancée. Pour certaines entreprises, la réduction des effectifs est une question de survie. Ce fut notamment le cas à la Sonaca où la chute de la demande et les mauvaises conditions financières de la société l’ont forcée à réduire drastiquement sa voilure.

Par contre, chez AB InBev, je ne crois pas que les licenciements soient la conséquence d’un business model inadéquat ou de la menace de nouvelles technologies qui redessinent le secteur. Cette décision s’apparente davantage, comme le mentionne Jeffrey Pfeffer, “à une volonté de réduire au minimum l’impact sur les bénéfices et non à assurer la survie du groupe”… Si on prend en compte l’ensemble des coûts – directs et indirects – des licenciements, ce calcul n’est sans doute pas aussi rentable à long terme. Car à force de compresser les coûts, on en oublie la croissance…

Dans une interview au journal suisse Le Temps, Giovanni Ciserani, président de P&G pour l’Europe de l’Ouest, rappelle ainsi que les licenciements se traduisent souvent par la perte des meilleurs éléments. Il préfère donc ne pas toucher aux coûts qui engendrent une valeur ajoutée pour le consommateur comme la R&D, l’amélioration du packaging, etc. Par contre, il ne fera pas de quartier aux “coûts invisibles” comme les voyages ou d’autres coûts liés à l’organisation. Il rejoint ainsi le raisonnement tenu par la compagnie aérienne South West qui n’a pas adopté de plan massif de réduction d’emplois après la catastrophe du 11 septembre 2001, ou encore la stratégie de la business school espagnole, IESE, qui a maintenu son budget marketing et ses programmes durant la crise. Ce choix lui a permis de maintenir une meilleure fréquentation par rapport à d’autres concurrents et ainsi d’assurer sa croissance, en sortant renforcée de la crise.

par Nathalie van Ypersele, Rédactrice en chef