L’affaire commence fin août 2009 sur une autoroute de Californie et s’achève – provisoirement – sur 48 millions de dollars d’amendes et des rappels à grande échelle. Toyota a-t-il réussi, en un an, à rétablir son image de marque, ainsi qu’il l’avait alors promis ?
L’affaire commence fin août 2009 sur une autoroute de Californie. Une voiture accélère toute seule, percute un autre automobiliste, dévale un talus puis prend feu. Les quatre membres de la famille Saylor sont tués. L’accident interpelle les médias. Bientôt, la presse américaine dévoile d’autres cas d’accélération intempestive. Tous relatifs à des Toyota. Une tempête se lève. Le constructeur japonais est accusé de ne pas savoir identifier les problèmes, de réagir trop lentement, d’étouffer les choses.
Le groupe entre dans une des crises majeures de son histoire, lui qui bénéficiait jusqu’alors d’une réputation de robustesse. Il se voit contraint à une série de rappels à très grande échelle. En six mois, entre septembre 2009 et février 2010, quelque 10 millions de voitures rentreront ainsi dans les concessions, dont 6 millions rien qu’aux Etats-Unis. Pour remplacer un tapis de sol qui se prend dans l’accélérateur ou pour retirer une pédale d’accélération qui pourrait rester en position enfoncée…
Bientôt, des doutes circulent sur le système électronique de contrôle. Les plaintes s’accumulent devant les tribunaux. Les amendes tombent (48 millions de dollars à ce jour). Début 2010, la fronde gagne le monde politique. Jusque-là fort discret, Akio Toyoda, CEO arrivé neuf mois plus tôt à la tête de l’entreprise, se présente, le 24 février 2010, devant une commission du Congrès. Il tente de redresser la barque.
Son discours est sobre et habile. Le petit-fils du fondateur de la marque reconnaît les erreurs, les assume (“Mon nom est sur chaque voiture”), tente une explication (“Toyota a grandi trop vite”). Enfin, il annonce des remèdes. Par exemple, la procédure pour décider des rappels est revue. Les alertes lancées par les clients passent au rang de priorités. Les échanges d’informations de par le monde sont renforcés. Un millier d’ingénieurs sont assignés au contrôle des composantes. Enfin, des gages sont donnés aux Etats-Unis : maintien de l’emploi, investissements dans les usines, meilleure formation des dealers, etc.
Un an après cette audition inédite, on peut aujourd’hui conclure que cette “crise des rappels” a fragilisé Toyota mais ne l’a pas enfoncé. Au contraire de Mitsubishi au début des années 2000.
Côté ventes, le groupe a certes perdu du terrain aux Etats-Unis en 2010 (- 0,4 %), alors que l’ensemble du marché s’est redressé (+ 11 %). Gênant, car les Etats-Unis représentent son plus gros marché avec le Japon (chacun 29 % du chiffre d’affaires).
Cependant, les chiffres les plus récents sont encourageants et, à l’échelle mondiale, le groupe se maintient car ses ventes en Asie sont excellentes. Côté bénéfice, il est dans le vert avec 3,3 milliards d’euros pour les neuf premiers mois de son exercice 2010-2011 (démarré en mars). Même le cours de Bourse a globalement tenu bon. “En fait, la récession de 2008-2009 et l’envolée du yen par rapport au dollar ont davantage pesé sur le groupe que la crise des rappels”, estime Koen Dekoning, porte-parole de Toyota Belgium.
Les dernières nouvelles en provenance de Toyota City, elles, soufflent encore le chaud et le froid. D’un côté, les experts américains viennent de blanchir totalement l’électronique de la marque. De l’autre, des rappels – plus modestes – continuent de se produire. Il faut dire que plus aucune marque n’est épargnée dans cette industrie très largement externalisée. Et qu’une voiture moderne comporte 35.000 pièces.
Jean-Christophe de Wasseige
