Rencontre avec les nouveaux propriétaires des Tartes de Françoise

Il y a quelques semaines, Olivier Laffut, le fondateur des Tartes de Françoise a cédé son entreprise à deux de ses employés via un ” leveraged management buy-out ” (LMBO). Jean Baisier, “managing director”, et Ludovic Hernould, directeur financier et administratif, ont établi un nouveau plan stratégique ambitieux pour cette PME vraiment pas comme les autres.

C’est l’histoire d’une PME dont le développement a des allures de contagion virale. Tout commence en octobre 1994 dans la cuisine d’Olivier Laffut et de sa femme Françoise. Ils confectionnent des tartes selon une recette de grand-mère. Celles-ci plaisent à leurs amis qui en parlent à d’autres et, de fil en aiguille, ces tartes succulentes se retrouvent dans l’horeca. Malgré le départ de Françoise en 1998, le bouche-à-oreille continue de fonctionner. Les commandes sont telles qu’Olivier Laffut ouvre un atelier, avenue de l’Hippodrome à Ixelles.

” Au départ, cet atelier, peu adapté à la vente, était uniquement destiné à l’horeca, explique Jean Baisier, qui a rejoint les Tartes de Françoise en avril 2006. Quand les particuliers ont pu y avoir accès, cela a été le départ d’un incroyable développement viral sur Bruxelles. Certains jours, c’était la folie pour obtenir une tarte. En fait, il n’y a rien de plus viral qu’une tarte : un morceau pour vous et sept pour vos amis. Faites le compte : s’ils aiment, ils en achètent une aussi et la font découvrir à d’autres. ”

Accord de principe

Un peu plus de 20 ans après les débuts, Olivier Laffut a décidé de céder sa société à deux de ses employés, Jean Baisier et Ludovic Hernould via un LMBO (lire l’encadré “Trois partenaires”). En fait, en procédant de la sorte, il n’a fait qu’honorer un vieil accord de principe. ” Cela remonte quasi à mon arrivée, explique Jean Baisier. J’ai toujours dit à Olivier, sur un plan théorique, que s’il décidait un jour de vendre, j’aimerais avoir une sorte de droit de préemption. Nous avions un accord de principe mais ce n’étaient que des mots. A l’arrivée de Ludovic il y a trois ans et demi, je me suis rendu compte, pour des raisons de complémentarité, qu’il serait mieux de réaliser un éventuel LMBO avec lui. Seul, cela me paraissait compliqué. Pas au niveau patrimonial mais pour des raisons managériales. En 2015, Olivier pensait ouvrir son capital mais il cherchait surtout un partenaire minoritaire. Puis au début de cette année, il a changé d’optique et souhaitait vendre une majorité des parts. Quand il nous l’a annoncé, il est directement parti chercher du champagne au frigo. Il a respecté sa parole et notre volonté. Ludovic et moi étions mentalement prêts à reprendre la société et le lendemain, nous nous sommes lancés ! ”

Au départ, Olivier Laffut ne souhaitait pas céder 100 % de la société mais une astuce technique liée au LMBO en a décidé autrement. ” Tout s’est déroulé en parfaite harmonie, poursuit Jean Baisier. Au départ, Olivier souhaitait conserver 20 %, je pense pour des raisons d’attachement à sa société. Nous n’étions pas opposés à l’idée. Seulement, dans le montage d’un LMBO, on refinance une partie des actifs, ce qui fait remonter un dividende extraordinaire dans la holding qui rachète. Pour nos partenaires, il n’était pas pensable de voir le propriétaire vendre et, en même temps, profiter du dividende. ”

Croissance quasi ininterrompue

Depuis le départ, le chiffre d’affaires des Tartes de Françoise présente une insolente croissance.Au début, il est question de 25 % de progression chaque année. Aujourd’hui, le CA s’affiche à 14 millions d’euros (en 2015) et la croissance oscille entre 10 et 15 %. Finalement, la société n’a connu qu’un ralentissement significatif de son chiffre d’affaires lors de son aventure avortée à New York en 2010 et 2011.

” En fait, ces années 2009 à 2011 se sont avérées cruciales sur un plan stratégique pour la société, explique Jean Baisier. Nous cherchions à croître, nous avions deux ateliers à Bruxelles et Gand et nous considérions qu’ouvrir des points de vente était une erreur stratégique. Nous étions aveuglés par le succès incroyable de l’avenue de l’Hippodrome. Pour des raisons opportunistes liées à l’expansion d’Exki outre-Atlantique, nous avons tenté l’aventure new-yorkaise. A l’autopsie, l’expérience s’est révélée excitante, fun et enrichissante, même si ce fut un échec. Mais comme l’investissement était restreint avec seulement un atelier et deux employés, nous n’avons pas beaucoup perdu. Jamais la société n’a été mise en péril. ”

Au moment où Olivier Laffut met fin à l’aventure new-yorkaise, les Tartes de Françoise décident, sous les conseils d’un consultant, d’ouvrir malgré tout, des points de vente ayant pignon sur rue. D’abord à La Hulpe en décembre 2011. Le même jour, l’enseigne inaugure aussi un atelier à Anvers dans un endroit reculé près du Zuid, pensant y reproduire le succès d’Ixelles.

” Quasi dès le lendemain, nous étions fixés, se souvient Jean Baisier. La Hulpe fut un carton, Anvers un flop. Mais nous y sommes restés jusqu’en mai 2014 car la surface de l’atelier anversois nous permettait d’y produire pour les nouveaux points de vente. Le succès de La Hulpe nous a poussés en 2012 à nous lancer à Waterloo et Uccle. Nous avons mis du temps à nous rendre compte que nous étions de vrais commerçants. ”

Mille tartes par semaine

Aujourd’hui, les Tartes de Françoise possèdent 15 points de vente (que l’on appelle aussi “atelier” dans le vocabulaire de la PME). Septante-cinq pour cent du chiffre d’affaires est, sans surprise, réalisé sur trois jours : le vendredi et le week-end. Et contrairement à ce qu’on pourrait penser, les ventes, lissées sur toute la semaine, sont plus importantes au comptoir que sur réservation via le site internet. Désormais aussi, une appli permet au client de réserver les tartes encore disponibles le jour même dans l’atelier de son choix.

Mais au fait, combien faut-il vendre de tartes par point de vente pour devenir rentable ? ” Un atelier se justifie à partir de 1.000 tartes par semaine, explique Ludovic Hernould, directeur financier et administratif. Pour vous donner une idée, l’atelier de Jette, malgré d’importants travaux à proximité, tourne très bien et vend environ 1.200 tartes par semaine. En fait, à partir de 1.000 pièces, tout le monde est content. Ce chiffre sert aussi d’étalon pour décider de l’ouverture d’un atelier. Ainsi, nous étudions actuellement le cas de Tournai, mais je ne suis pas sûr qu’il y ait un potentiel de 1.000 tartes. ”

Depuis sa création, la PME a fait quelques émules au niveau régional. A plus grande échelle, la concurrence prend aussi la forme de desserts du Pain Quotidien voire de tartes de Chez Paul. Même les grandes surfaces s’y mettent. L’une d’elles “vient de lancer une gamme qui me semble largement inspirée, confie Ludovic Hernould. Nous sommes fiers d’être copiés mais il est un peu affligeant de voir que l’environnement de communication est très proche du nôtre. ”

Pourtant, vu la taille des tartes et la qualité des produits utilisés, les prix pratiqués par les Tartes de Françoise ne sont pas synonymes de haut de gamme. Entre 16 et 21 euros pour de grandes tartes destinées à 8-10 personnes, c’est même très raisonnable. ” Chez nous, le prix n’est pas une part de la valeur, renchérit Jean Baisier. Les clients ne viennent pas chez nous pour le prix mais pour le produit artisanal. Selon les études que nous avons lancées, il y a un véritable attachement des clients à la marque. Nous avons ce petit supplément d’âme. Comme lorsqu’un ami vous demande ce que vous voulez manger pour votre anniversaire, vous savez que ce sera bon. Nos employés ressentent cela. A l’arrivée le matin à l’atelier, voir sept tartes au sucre en commande fait travailler d’une autre façon. Vos tartes, vous savez qu’un client va venir les acheter et en éprouver du plaisir. Et c’est vous qui allez le servir. Le client est sensible à cela et c’est là que réside la force des Tartes de Françoise. ”

Le défi de l’artisanat

Les Tartes de Françoise sont donc à l’aube d’un plan stratégique de cinq ans (Lire l’encadré ” Un atelier central agrandi et de nouveaux points de vente “). Mais pour ses nouveaux propriétaires, le principal défi réside ailleurs. Bien sûr, comme le précise Jean Baisier, ils veulent faire mieux, de façon plus professionnelle, stratégique et dirigée. Mais si rien ne change pour les employés, la perception peut évoluer pour le public. ” Nous fabriquons, de manière artisanale, des produits ultrafrais à partir d’ingrédients naturels non transformés, conclut Ludovic Hernould. Les gens ne s’imaginent pas que chez nous, les citrons sont pressés à la main et que nous fabriquons notre sauce tomate nous-mêmes. Si nous voulons produire plus, nous devons engager de la main-d’oeuvre, c’est aussi simple que cela. Jusqu’ici, ce modèle fonctionne bien. C’est à nous de le pérenniser. Le défi, c’est l’équilibre entre l’entreprise qui se développe et l’artisanat. Pour beaucoup, développement va très vite de pair avec industrialisation. Mais pas chez nous ! Très peu de choses ont changé depuis le début de l’aventure. Nous sommes des artisans et nous voulons le rester. Nous devons montrer que de l’artisanat à grande échelle, c’est possible. ”

Par Xavier Beghin.

Trois partenaires

Le LMBO s’est effectué via la création d’une nouvelle holding. Cette société a racheté 100 % des parts d’Olivier Laffut dans TF Co. Le capital a été partagé en trois, à parts égales.

D’un côté, Jean Baisier et Ludovic Hernould. De l’autre, un partenaire institutionnel constitué par deux entreprises publiques d’investissement de la Région wallonne : l’IMBC (Invest Mons-Borinage-Centre) et la SIAW, société de financement issue d’un partenariat entre la Fédération wallonne de l’Agriculture (10 %) et la SRIW (90 %) et qui soutient des projets développés par des PME/TPE wallonnes actives dans les secteurs de l’agroalimentaire et de la première transformation agricole, horticole et sylvicole.

Le troisième partenaire est Guardolia Invest. Il s’agit de la structure qui gère le patrimoine investi de la famille Philippson, connue notamment via la banque Degroof. “C’est une entreprise à vocation principale de holding, mais pas uniquement, explique Pascal Flisch de Business Information Services. Leur bilan est orienté immobilisations (financières pour 40 % et immobilières pour 12 % du total). Guardiola est très active. Les immobilisations financières (des participations) ne cessent de grimper. Dans leur portefeuille, on retrouve des sociétés comme Tradi-Qual Benelux, Winery, Pilatus One, Lucky Cycle, etc. Pour fonctionner, l’entreprise mobilise donc pas mal de moyens financiers. Ils viennent principalement de sources non bancaires à très long terme. Le capital, quant à lui, n’est pas entièrement libéré. Guardiola Invest vise davantage le long terme que la rentabilité immédiate, ce qui est sain pour une telle activité et rassurant pour les entreprises reprises.”