Qui sera le HR Manager de l’année 2018 ? Découvrez les 5 nominés
C’est ce jeudi soir que sera dévoilé le nom du “HR Manager of the Year” 2018, à l’occasion de la sixième édition de cette élection organisée par les magazines “Trends-Tendances” et “Trends “.
Quel sera le nom du successeur de Sophie Streydio (Puratos) au palmarès du HR Manager of the Year ? Les cinq nominés que nous vous présentons ont été sélectionnés par un jury composé de membres des rédactions des magazines Trends-Tendances et Trends, ainsi que d’une série d’experts en ressources humaines.
Parmi les critères pris en compte pour désigner ces candidats figuraient notamment leurs qualités en tant que gestionnaire mais aussi leur vision des ressources humaines. Une vision grâce à laquelle le candidat a obtenu des résultats probants au sein de son entreprise tout en ajoutant un plus à la fonction de responsable RH en Belgique (rôle prépondérant, nombre d’employés, etc.).
Ont été sélectionnés pour cette cinquième édition : Hans Casier (Deme), Danielle Knott (Carmeuse), Peter Michiels (Elia), Kristiaan Vandenhoudt (Atlas Copco) et Herman Verwimp (Mathieu Gijbels).
Lequel de ces cinq finalistes succédera donc à la lauréate de l’an dernier Sophie Streydio, à Fabrice Enderlin (UCB), à Koen de Maesschalck (Colruyt), à Isabelle Sonneville (Axa Belgium) et à Sabine Gekiere (McDonald’s), première lauréate en 2013 ? Le prix sera décerné ce 19 avril lors d’une soirée de gala à The Event Lounge, à Bruxelles. Le portrait de cet homme ou de cette femme, couronné pour s’être distingué au sein de son entreprise dans le domaine des ressources humaines, sera publié dans notre numéro du 26 avril.
HR Pioneer
Seront également remis lors de cette soirée exclusive deux HR Pioneer Awards. Le premier vise à récompenser un effort de communication interne ( Internal Communication) et le second une campagne de recrutement externe ( External Communication). L’idée avec ces HR Pioneer Awards, organisés conjointement avec Publicarto et De Facto, étant de souligner l’importance de la communication, de la créativité et de la création dans le secteur des ressources humaines.
Une série d’initiatives ont été sélectionnées, ici aussi, par un jury composé de membres des rédactions des magazines Trends-Tendances et Trends ainsi que des experts en communication et en ressources humaines. Les deux entreprises primées dans le cadre de cette troisième édition des HR Pioneer Awards, ainsi que leurs initiatives originales en matière de com’ RH, seront également présentées dans notre numéro du 26 avril.
Hans Casier, DRH du groupe de génie maritime DEME, pilote pas moins de 120 personnes dans son service. Sur un total de 5.000 collaborateurs, c’est beaucoup, mais il faut dire que le service des ressources humaines remplit un certain nombre de missions atypiques, comme la planification des équipes sur des projets ou de l’équipage à bord de plus de 100 navires.
“DEME est un conglomérat d’entreprises issues du secteur du dragage, de la construction, de l’offshore, de l’environnement… Son succès repose sur la technologie et l’innovation, ce qui n’est possible que grâce à la compétence de nos collaborateurs. Nous nous caractérisons à la fois par une forte intensité de capital et de main-d’oeuvre. Voilà pourquoi, lors de chaque comité de direction, les ressources humaines occupent le deuxième point à l’ordre du jour, juste après la sécurité.”
Hans Casier a travaillé chez Berenschot, Toyota, Donaldson et Amcor, mais il considère que DEME est de loin le groupe le plus innovant, créatif et entreprenant de tous. “Je ne dirais pas que nous avons notre propre culture RH, mais bien que nous avons notre propre culture d’entreprise. DEME n’est pas une multinationale, mais un ensemble de PME où l’entrepreneuriat, une approche réaliste et une mentalité can do priment. Nous mettons en oeuvre des projets d’engineering complexes.”
Solutions créatives
Depuis qu’il a pris la tête du département RH en novembre 2016, Hans Casier compte parmi ses réalisations les plus notables le travail sans lieu ni horaire fixes. “La problématique des embouteillages autour d’Anvers nous pousse à imaginer des solutions créatives. Neuf cent personnes travaillent dans notre siège principal à Zwijndrecht, dont 500 à 600 se rendaient au bureau chaque jour. Nous avons organisé un grand sondage, à la suite duquel nous avons instauré une série de mesures trois mois plus tard : des horaires de travail plus flexibles, la possibilité de télétravailler un jour par semaine et de travailler deux jours dans des bureaux satellites. Ce fut un changement de cap radical pour l’entreprise, et l’impact sur l’organisation a été énorme.” Par ailleurs, une série de systèmes analytiques et de processus RH ont été mis en place. “Je suis de ceux qui croient que mesurer, c’est savoir. Nous souhaitons pouvoir dresser efficacement des rapports sur les indicateurs clés de performance : combien de personnes travaillent sur un projet, où et quel en est le coût.” Enfin, Hans Casier joue aussi pleinement la carte de l’internationalisation. “C’est déjà une dimension traditionnellement présente dans notre culture. Aujourd’hui, nous avons 40 nationalités représentées sur notre siège, et l’anglais est la langue véhiculaire.”
“Un bon DRH se doit avant toute chose de comprendre le business de son entreprise. Dans cette fonction en particulier, on ne peut pas mener de politique RH depuis une tour d’ivoire. En outre, il faut pouvoir relativiser, mettre les choses en perspective. La mentalité can-do est également importante : si vous rencontrez un obstacle, ne vous arrêtez pas, mais décidez si vous allez le surmonter ou le contourner ! Il convient de communiquer et d’enthousiasmer : il faut s’y prendre de la bonne façon avec les parties prenantes, prendre les initiatives adéquates… Les ressources humaines sont un travail d’équipe. Enfin, la stratégie est indispensable : tout comme tout autre membre de la direction, vous devez gagner votre place autour de la table et créer suffisamment de valeur ajoutée.”
“Personnellement, je ne me considère pas comme un grand visionnaire, mais il vous faut une vision pour pouvoir guider votre équipe : nous sommes ici, c’est là que nous voulons aller et c’est comme ça que nous allons procéder. Je crois fortement en la notion de leading by example : il faut croire en ce qu’on fait et faire ce en quoi l’on croit. Et je n’aime pas les surprises. J’essaie autant que possible de créer la prévisibilité. Je n’y parviens pas toujours, mais ça, il faut l’accepter.”
Par Luc Huysmans.
Cette année, Danielle Knott fêtera ses 20 ans chez Carmeuse, l’un des leaders mondiaux de la chaux. En partant de rien, elle y a bâti une coupole centralisée qui gère les ressources humaines pour les 90 sites du groupe répartis dans 25 pays.
Docteur en droit de l’ULB, Danielle Knott s’est naturellement tournée vers les cabinets d’avocats et le barreau de Bruxelles pour débuter sa carrière en 1993. Pendant cinq ans, elle va se spécialiser en droit familial et en droit du travail. Et puis brusquement, la voilà partie chez Carmeuse comme juriste d’entreprise. ” C’est un pur hasard, se rappelle-t-elle. Un ami m’a parlé de ce poste. J’étais sceptique car je n’étais pas formatée pour l’industrie. Ma rencontre avec Dominique Collinet, le CEO de l’époque, a tout changé. J’ai été séduite par l’entreprise et l’homme. ” Oui mais au bout de six mois, Danielle Knott s’ennuie et planifie son retour dans un cabinet d’avocats. Dominique Collinet lui fait alors une proposition qui ne se refuse pas. ” Il savait que j’étais intéressée par les ressources humaines, confie-t-elle. ‘Puisqu’il n’y a rien dans ce domaine, faisons-le’, a-t-il dit ! Sous la direction de Jean Denoël, vice-président des opérations à l’époque, nous avons créé le département RH de toutes pièces. Une coupole centralisée qui chapeaute l’ensemble des activités RH des différents pays. Quelques années plus tard, Jean est devenu DG de nos activités belges et Rodolphe Collinet a succédé à son père. Je me suis retrouvée toute seule pour tout gérer. J’ai pu engager ma première collaboratrice un an plus tard en 2006… “
Aujourd’hui, Danielle Knott, en tant que chief human resources officer (CHRO), dirige une équipe de cinq personnes en Belgique et est responsable pour le monde entier des RH du groupe. Elle exerce un lien hiérarchique fonctionnel avec les responsables locaux. Comme Carmeuse possède 90 sites répartis dans 25 pays, elle est souvent par monts et par vaux… ” Je voyage 50 % de mon temps. J’ai besoin de rencontrer les gens, comprendre leur réalité et imaginer des solutions qui leur soient adaptées. Selon moi, les RH ne sont pas une tour d’ivoire. Elles doivent se nourrir des expériences de terrain. Carmeuse emploie quasiment 5.000 personnes. Nombre de nos sites sont de petite taille. Ce qui rend la gestion humaine plus complexe puisqu’il est crucial de fournir avec les employés un travail de proximité. “
Carmeuse est une société privée aux mains de la même famille, les Collinet, depuis cinq générations. En tant que CHRO et CEO d’une nouvelle division appelée TECforLime qui va vendre des services techniques, Danielle Knott est membre du comité de direction. Elle y est la seule femme. ” Nous sommes cinq et nous formons une équipe très soudée. Tous, nous pensons que les RH sont cruciales pour l’entreprise. En fait, nos réunions sont de véritables discussions et nous partageons nos avis. Mon influence ne se limite pas aux ressources humaines. Je participe à toutes les décisions. “
Amener l’entreprise dans les écoles
En soi, créer de toutes pièces un service RH qui permette de gérer au mieux la multiculturalité est déjà un fameux exploit. Danielle Knott voit d’autres raisons d’être fière de son parcours. ” D’abord, le fait d’être devenue un business partnerpour toutes nos divisions opérationnelles. Ils me consultent et me demandent de les aider. Ensuite, nous avons un processus de gestion des talents que nous améliorons constamment. Cette année, nous organisons une consultation mondiale pour définir le trajet de nos employés en termes de développement. Des collaborateurs vont venir de partout participer à des groupes de travail. “
En Belgique, Danielle Knott et son équipe sont aussi très actifs dans le rapprochement entre le monde académique et celui de l’entreprise. Entre autres, Carmeuse soutient le programme de master transdisciplinaire industrial and business engineering qui permet d’obtenir un double diplôme d’HEC Liège et d’Helmo Gramme, une école d’ingénieurs industriels également située à Liège. Carmeuse fait aussi partie de la Chaire Labo HR de l’UCL et a créé des partenariats avec différentes écoles techniques.
Par Xavier Beghin.
Peter Michiels (Elia): “Ne pas avoir peur du changement”
Peter Michiels dirige le service RH et communication interne d’Elia, le gestionnaire du réseau de transport d’électricité. En fonction depuis à peine 15 mois, cet Anversois a déjà marqué l’organisation de son empreinte. La moitié de l’équipe de 34 personnes a été redéployée, avec à la clé de nouveaux engagements et des réaffectations.
Peter Michiels possède 23 ans d’expérience dans des multinationales comme Esko, Huntsman ou ICI, mais il ne lui a fallu qu’un quart d’heure d’entretien avec le CEO Chris Peeters pour être convaincu des opportunités chez Elia. ” C’est une entreprise en transformation, mais aussi en croissance, et dans laquelle on investit. Ces investissements sont indispensables si l’on veut rendre possible la transition énergétique. Nous entendons devenir une véritable entreprise industrielle internationale, un producteur d’idées en matière de politique énergétique. “
Avant l’arrivée de Peter Michiels, les RH n’avaient pas de rôle spécifique au niveau de la direction. ” Cette entreprise a une longue histoire. Elle a le plus souvent bien fait les choses mais, dans un monde qui change, il faut parfois faire les choses autrement. Les RH y étaient trop administratives, cantonnées dans un rôle d’appui, attachées à ‘faire ce que la direction dit’. Avec trop d’externes et des relations perturbées avec les syndicats. J’ai été spécifiquement engagé pour contribuer à donner forme à la transformation. Aujourd’hui, les RH font partie intégrante du comité de direction et elles sont directement en contact avec le conseil d’administration pour mettre les choses en mouvement. “
Durant les trois premiers mois, Peter Michiels a surtout écouté. ” Il ne faut pas d’emblée vouloir donner des leçons à tout le monde. J’estimais aussi qu’il était essentiel de savoir ce qui se passait vraiment sur le terrain. Cette entreprise a une âme, façonnée par les gens et les relations qu’ils entretiennent entre eux. Tout ce que vous faites aux RH est contextuel. Une solution magique applicable à toutes les entreprises, cela n’existe pas. A mes yeux, un département RH est un secteur d’activités interne, qui doit parvenir à vendre ses solutions aux parties prenantes : personnel, conseil d’administration, syndicats. Il doit être le ‘co-architecte’ de la forme et de la structure qu’aura l’organisation dans l’avenir. “
Transformation culturelle
Pour réaliser ces ambitions, le département RH a misé sur des rôles davantage orientés client, avec moins d’activités back-office et plus d’informatique. ” Nous sommes passés des systèmes aux processus, et à des compétences que nous n’avions pas. En réalité, nous nous sommes attelés à un projet de transformation culturelle. C’est fondamental pour l’avenir d’Elia. N’oubliez pas que cette entreprise a beaucoup d’atouts, mais souvent aux dépens d’une ‘sur-ingénierie’, d’une ‘sur-complexification’ et avec un peu trop de respect pour l’expertise. Résultat : personne ne posait de questions et rien ne changeait. Il faut avoir une vision et la concrétiser de manière cohérente. “
” Avec les syndicats, nous avons réussi à faire de la co-création. Nous les avons davantage impliqués dans la culture et la mobilité par exemple, et nous leur avons demandé leurs idées en la matière. Je préfère être un peu trop transparent, également vis-à-vis du conseil d’administration, précisément pour créer des liens de confiance. Si je devais citer mes trois principales réalisations, je dirais que je suis parvenu à rapprocher à nouveau les gens, que j’ai donné forme à la transformation culturelle et que suis parvenu à faire des RH, une machine qui impose le respect et a un impact. ” Pour Peter Michiels, un bon manager RH c’est quelqu’un qui ne considère pas son ego comme le plus important, mais qui contribue au développement ou à la réussite des autres. ” Vous devez aussi avoir l’ambition de laisser les dirigeants diriger. Vous devez pouvoir évaluer correctement les personnes et les situations, et comprendre que pour réaliser des choses, il faut agir sur les autres. Un CFO exerce son pouvoir sur les euros et les process ; l’impact d’un manager RH est déterminé par les choses qu’il parvient à faire réaliser par les autres. En fin de compte, un bon responsable RH ne doit pas avoir peur du changement. Vous devez oser aller aussi loin que si vous étiez seul, et ensuite entraîner les autres. “
Par Luc Huysmans.
Pendant des années, Atlas Copco a été dirigé par un Belge. Ronnie Leten a occupé le poste de CEO du fabricant suédois d’outillages industriels et de compresseurs de 2009 à 2017. Un autre compatriote officie au sommet d’Atlas Copco depuis un bon moment : Kristian Vandenhoudt. Actif dans la société depuis fin 2004, il assume la fonction de vice-président des ressources humaines. Auparavant, ce juriste de formation a travaillé comme avocat, manager ” legal affairs ” chez Total Belux et responsable HR chez Stork MEC.
Les ressources humaines ont toujours joué un rôle stratégique chez Atlas Copco. ” La durabilité est inscrite dans les gènes de cette entreprise suédoise, tant en termes de respect de la nature que respect de l’individu. Autrement dit, les ressources humaines sont fondamentales. Surtout dans un contexte commercial de plus en plus complexe où la productivité, la flexibilité, l’innovation et la durabilité ne suffisent plus à rester compétitif. Du fait du vieillissement de la population, l’attractivité, l’engagement du personnel et l’efficience au travail sont un must. “
Chez Atlas Copco, les ressources humaines reposent sur trois piliers. Premier pilier : l’interaction. ” Tout comme dans la culture suédoise, nous comptons sur l’implication de toutes les parties prenantes et a fortiori de tous nos collaborateurs, explique Kristiaan Vandenhoudt. Nous les y encourageons en instaurant une organisation horizontale, de canaux de communication directs et une organisation tout en transparence dans laquelle tout le monde s’appelle par son prénom dans le monde entier, y compris le CEO. En Belgique également, nous entretenons d’excellentes relations avec les représentants de nos employés. Viendra un jour où les syndicats siégeront au conseil d’administration, comme en Suède.
Deuxième pilier : l’engagement. Autrement dit, la recherche permanente de partenariats stratégiques avec toutes les parties prenantes, en ce compris nos collaborateurs. La jeune génération n’a plus l’intention de faire toute sa carrière dans la même entreprise, affirment certains, mais nous constatons au contraire une grande fidélité chez les jeunes employés, pour autant qu’ils puissent relever des défis et progresser. Troisième pilier : l’innovation. Référence non seulement aux grandes innovations mais aussi à l’amélioration constante de nos services.
Comme au football
Pour le reste, la politique HR d’Atlas Copco se caractérise par la recherche d’une certaine autonomie assortie de responsabilités, analyse Kristiaan Vandenhoudt. ” La politique HR est comparable au football, dit-il. Atlas Copco délimite le terrain sur lequel les employés évoluent, mais à eux de saisir les opportunités et de marquer des buts pour l’équipe. L’Internal Job Market est un bon exemple. Tous les emplois à pourvoir sont d’abord annoncés en interne. Nos collaborateurs doivent d’abord déterminer si leur mission est accomplie et en quoi consiste l’étape suivante. “
Quels sont les défis à relever au niveau des ressources humaines ? ” Certains ignorent que bien qu’Atlas Copco soit une entreprise suédoise, le siège international des activités ‘compresseur’ se situe à Wilrijk, qui possède le plus grand site de production, la plus grande équipe R&D mais aussi le plus grand centre de distribution du monde, précise Kristiaan Vandenhoudt. Le maintien de la compétitivité du site à long terme est donc primordial. Le coût salarial et la flexibilité jouent un rôle capital, au même titre que le recrutement de collaborateurs compétents et leur efficacité. La formation continue est indispensable. “
Par Alain Mouton.
Herman Verwimp, DRH de la société de construction et de promotion immobilière Gijbels Group, peut se vanter d’une longue expérience de communicateur et de marketer. Cet économiste de 55 ans a officié notamment comme directeur marketing chez Concentra et au Tijd. Dans le groupe de construction limbourgeois également, il est responsable marketing et membre de la direction. Rien d’étonnant donc à ce que les ressources humaines, la communication et le marketing soient étroitement liés dans cette entreprise.
Fondé par Mathieu Gijbels, Gijbels Group se compose de deux grandes entreprises. Gijbels Construct d’une part, dont fait notamment partie le pôle de construction Mathieu Gijbels. Puis la division de promotion immobilière, d’autre part, avec des sociétés telles que Futurn, DwnTwn et Life.nl. Mathieu Gijbels est spécialisé dans la construction de bureaux et d’entreprises, accompagne les clients dans la réflexion sur leur projet de construction et sa réalisation.
Herman Verwimp a développé une stratégie spécifique. Il a conçu la campagne de positionnement De Voordenkers (traduisez les Anticipateurs). Le message est clair : l’entreprise de construction Mathieu Gijbels anticipe. Ce qui implique en premier lieu une forte visibilité des travailleurs. Au sens propre. Leurs visages s’affichent sur les camionnettes de la société, sur les panneaux publicitaires des chantiers et sur le site internet.
Conformément à ce concept, les collaborateurs ” font de la construction une expérience positive pour les clients en anticipant tout soigneusement, avant et pendant la construction. ” Chaque employé de l’entreprise doit donc devenir un ” anticipateur ” toujours plus performant, expliquait HermanVerwimp lors du lancement du projet. Chaque projet de construction est réalisé en étroite collaboration, de A à Z. Outre les projets de nouvelles constructions, le groupe s’occupe aussi de rénovations.
Autre exemple de mise en avant du personnel à l’initiative du DRH : Mathieu Gijbels emploie une trentaine des femmes sur un total de 300 travailleurs. Alors que le secteur de la construction a la réputation d’être un monde très masculin. Pour mettre fin à ce préjugé, les collaboratrices ont été mises en scène dans une campagne externe lors du Championnat d’Europe de football de 2016. L’an dernier, des jeunes filles issues de l’enseignement secondaire technique ont effectué un stage dans l’entreprise. Objectif : montrer que le secteur de la construction n’est plus réservé aux ” durs “.
Approche “top-down”
La visibilité fait également partie de la stratégie employer branding du groupe. L’entreprise véhiculait auparavant une forte image de régionalisme limbourgeois, ce qui n’est plus le cas aujourd’hui. Vingt pour cent du chiffre d’affaires seulement sont encore générés dans cette province. En 2016, Mathieu Gijbels a pris l’initiative d’ouvrir un bureau commercial à Nivelles et un siège à Gand, en plus du quartier général à Opglabbeek.
Herman Verwimp a souvent pratiqué l’approche top-down en matière de politique du personnel. ” Il faut signaler préalablement les problèmes et trouver soi-même des solutions “, tel est son message. Le caractère familial est une autre caractéristique importante de l’entreprise. Tout le monde s’appelle par son prénom au sein de la société. La politique HR a son importance dans une entreprise qui connaît une telle croissance. Après avoir réalisé un chiffre d’affaires de 76 millions d’euros en 2015 et 2016, l’entreprise espère passer le cap des 100 millions en 2018 grâce à la croissance organique.
Par Alain Mouton.
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