Non, les “disrupteurs” ne gagnent pas à tous les coups

Souvent présentés comme les grands gagnants de la révolution digitale, les ” disrupteurs ” ne raflent pas toujours l’intégralité de la mise. Même si elles sont secouées, les entreprises traditionnelles ont des atouts à faire valoir. A la Trends Summer University, des CEO expliquent leur plan pour aborder avec succès le virage numérique.

La transformation digitale est en marche. Et elle touche tous les secteurs sans exception. A la Trends Summer University, organisée à Knokke en juin dernier, des représentants d’entreprises traditionnelles sont venus se frotter à cette tendance inexorable, qui bouscule des pans entiers de l’économie. Loin d’être fatalistes, ils présentent leurs outils et leurs tactiques pour résister à la vague numérique. Ou plutôt pour surfer dessus.

Le tableau brossé par Steven Spittaels, senior partner chez McKinsey, est loin d’être rose pour les incumbents, ces entreprises traditionnelles implantées depuis longtemps dans leur secteur d’activités et soumises aux assauts des challengers ou ” disrupteurs “. Les géants de la distribution sont attaqués par Amazon, les sociétés de taxis par Uber, les chaînes d’hôtel par Airbnb, etc. Signe des temps : alors que la plateforme Airbnb ne possède pas un seul hébergement physique, sa capitalisation boursière a d’ores et déjà dépassé celle d’acteurs historiques comme Hilton ou Marriott.

Mais il ne faut pas enterrer pour autant les ” dinosaures ” de l’économie. ” Les incumbents subissent la disruption, soutient Steven Spittaels. Mais ils disposent aussi d’avantages compétitifs non négligeables par rapport à leurs nouveaux concurrents. ” Le senior partner chez McKinsey prend l’exemple de John Deere. Cette entreprise créée en 1837 fabrique des engins agricoles. Son secteur d’activité est de plus en plus soumis à l’automatisation et la numérisation. Pour ne pas se laisser distancer, John Deere développe désormais des logiciels permettant de monitorer et administrer les terrains agricoles. L’avantage compétitif de la société, ce sont les données concernant les exploitations agricoles, qu’elle collecte en permanence via ses machines. ” La situation est la même partout, que ce soit dans l’extraction de pétrole, les voyages, l’exploitation minière, la livraison de pizzas, etc. Tous ces secteurs sont soumis à la disruption, assure Steven Spittaels. Mais les disrupteurs ne gagnent pas toujours. ”

Canal historique et canal digital

Lode Van Laere, chief omnichannel officer chez JBC, est sur la même longueur d’onde. En charge de la gestion omnicanale (digitale et physique) de la marque textile belge, il doit faire évoluer l’entreprise dans un secteur marqué par l’essor de l’e-commerce et le succès croissant des sites de vente en ligne comme Zalando. ” Nous devons faire converger le canal ‘ancien’ de nos 150 magasins avec notre offre digitale, se réjouit Lode Van Laere (JBC). Grâce à cette stratégie, nous constatons que 70 % de nos acheteurs en ligne viennent chercher leur colis en magasin. ”

Dans le secteur de la santé, de nouveaux acteurs sont également occupés à se positionner. Un géant du numérique comme Google investit aujourd’hui dans des projets liés à la santé, comme Calico, qui fait des recherches sur le vieillissement. Chez Janssen Pharmaceutica, on garde la tête froide, et on insiste sur les fondamentaux de l’entreprise pharmaceutique : ” Notre valeur ajoutée, c’est la propriété intellectuelle des produits, des solutions et des services que nous développons, expose Stef Heylen, CEO de Janssen Pharmaceutica. La technologie, ce n’est pas notre core business. ” Ce qui ne veut pas dire que l’entreprise n’investit pas dans la transformation digitale. Mais celle-ci est intrinsèquement liée à la recherche et au développement : ” Nous n’avons pas de stratégie digitale. Nous avons une stratégie R&D, au sein de laquelle nous développons des outils digitaux. Notre but ultime est de parvenir à un monde sans maladies “, souligne Stef Heylen. Le CEO de Janssen pointe notamment des avancées technologiques importantes, rendues possibles par l’exploitation des données (big data) et l’intelligence artificielle (machine learning). Grâce à ces outils, une tumeur pourrait être détectée avant même que le premier symptôme apparaisse.

D’après un rapport réalisé par McKinsey en 2016 et cité par Steven Spittaels, le secteur de la santé est en passe d’être envahi par les disrupteurs , qui pourraient y prendre jusqu’à 16 % de parts de marché. Plus exposé encore, le secteur des médias serait grignoté par ces mêmes entreprises digitales à hauteur de 26 % de parts de marché. Jean-Paul Philippot, administrateur délégué de la RTBF, ne se voile pas la face : ” Nous évoluons dans l’un des secteurs les plus exposés à la concurrence digitale, souligne-t-il. Cela crée une perception du changement assez forte au sein de l’entreprise. ”

Les défis sont nombreux : les plateformes numériques comme Facebook, YouTube ou Netflix, et les applications mobiles comme WhatsApp ou Snapchat diffusent aujourd’hui du contenu qui entre en compétition frontale avec les médias traditionnels que sont la télévision et la radio. Mais la RTBF dispose de certains atouts sur lesquels elle peut s’appuyer : ” Nous sommes une entreprise de création, rappelle le patron de l’audiovisuel public francophone. Certes, le digital révolutionne la manière dont le citoyen consomme l’information, et cela impacte notre chaîne de production. Mais notre mission reste la même : informer, partager de l’émotion, créer de la fiction, etc. Derrière le micro ou la caméra, il y a des milliers, voire des millions de personnes à atteindre. La technologie et les algorithmes nous ouvrent des perspectives formidables : ils nous permettent de tisser des liens individuels avec notre audience. Finalement, des frères Lumière à Snapchat, rien n’a fondamentalement changé. ”

Dévier la trajectoire des paquebots

Reste à embarquer l’entreprise dans un processus de transformation numérique, ce qui n’est pas toujours évident pour des ” paquebots ” qui ont forcément un certaine inertie. Pour connecter les collaborateurs avec le digital, chaque chef d’entreprise a son plan. Chez Orange Belgique, on mise notamment sur la jeunesse : ” Nous avons la chance d’avoir des jeunes dans l’entreprise qui ont un fort potentiel, associé à une manière de travailler différente, avance Michaël Trabbia, CEO d’Orange Belgique. Il faut en faire profiter l’organisation. L’entreprise traditionnelle embauchait quelqu’un et lui disait ce qu’il devait faire. Aujourd’hui, on embauche quelqu’un pour qu’il nous dise ce que nous devons faire. On embauche des compétences. Cela ne veut pas dire que les jeunes décident de tout. Mais il ne faut pas avoir peur d’en tirer parti. C’est comme ça que l’on rend l’entreprise plus efficace. ”

Jean-Paul Philippot (RTBF) plaide aussi pour une plus forte émulation, grâce à des équipes multi-générationnelles. La RTBF est confrontée à un défi : sa pyramide d’âge penche largement vers les tranches supérieures, l’emploi est en décroissance et les recrutements sont rares (3 à 4 % de taux de renouvellement annuel). De leur côté, les ” disrupteurs ” sont largement alimentés par des digital natives : ” L’âge moyen chez les GAFA (Google-Amazon-Facebook-Apple, Ndlr) est à peine supérieur à la trentaine, souligne Jean-Paul Philippot. Chez les broadcasters comme la RTBF, nous sommes plutôt autour de la cinquantaine. Cela revient à faire jouer une équipe de premier league contre une équipe de vétérans. Pour rester compétitifs, nous misons sur des équipes mixtes où les jeunes sans grande expérience apportent leur connaissance du digital, et où les plus âgés apportent leur connaissance du produit et de la maison. C’est notre manière de faire de l’innovation. ”

Les CEO remplacés par l’intelligence artificielle ?

L’arrivée de l’intelligence artificielle (IA) va également bouleverser le fonctionnement des entreprises traditionnelles. D’après une étude citée par Steven Spittaels (McKinsey), l’IA sera aussi intelligente que nous en 2030… et deux fois plus intelligente en 2032. Entre 30 et 40 % des emplois pourraient alors être remplacés, explique le consultant. Contrairement aux premières révolutions industrielles qui ont plutôt touché des fonctions répétitives et des métiers manuels, la révolution numérique impacte les métiers de services et les tâches complexes.

D’après Peter Van den Spiegel, director data & analytics chez KPMG, les fonctions traditionnelles d’audit pourraient être automatisées d’ici 10 ans. Certains imaginent même que les managers et les CEO eux-mêmes seront remplacés par des logiciels. ” L’avantage du logiciel, c’est qu’il se base sur un historique énorme pour prendre une décision, pointe Peter Van den Spiegel (KPMG). Par contre, le logiciel n’a aucune intuition : cela reste l’apanage des dirigeants. ” Les CEO présents ne peuvent qu’être d’accord.