Croissance et économie sociale: une équation difficile à résoudre

04/03/14 à 15:52 - Mise à jour à 15:52

Source: Trends-Tendances

On appelle cela l'isomorphisme: la tendance, pour les entreprises d'économie sociale, à ressembler en grandissant au modèle traditionnel qu'elles dénonçaient initialement. A moins de prendre des mesures internes pour rester fidèle à ses valeurs. Mais la question de la croissance reste toujours délicate pour ces sociétés.

Croissance et économie sociale: une équation difficile à résoudre

© Thinkstock

"Investir dans un monde meilleur." Dans le monde de l'économie sociale, le slogan d'Arco résonne désormais comme un échec retentissant. Le holding coopératif, aujourd'hui en partie liquidé, devenu actionnaire de Dexia à hauteur de 13,8 % suite à la recapitalisation du groupe bancaire en 2008, est considéré comme l'exemple à ne pas suivre. L'exemple d'une entreprise qui se voulait différente mais qui a fini par oublier ses valeurs fondatrices.

Arco est loin d'être la seule. D'aucuns citent aussi Rabobank, la coopérative financière fondée au 19e siècle qui fut récemment éclaboussée par le scandale du Libor, qui l'obligea à payer une amende de 774 millions d'euros. Certaines structures sont aussi passées tout près de la ligne rouge et travaillent aujourd'hui à réaffirmer leurs spécificités, comme l'assureur P&V ou le groupe financier Cera.

Les histoires mêlant croissance et économie sociale seraient-elles vouées à se terminer mal en général ? Elles sont en tout cas toujours risquées. Un terme scientifique résume cet épineux défi : l'isomorphisme. "Soit une tendance qui pousse les organisations à se ressembler en grandissant parce qu'elles subissent des pressions de même nature, détaille Sybille Mertens, chargée de cours à HEC-ULg et coordinatrice de l'Académie des entrepreneurs sociaux, lancée en octobre dernier. Le modèle alternatif, c'est bien. Mais comment parvenir à le défendre lorsqu'on est confronté aux dures conditions du marché ?"

La question taraude sans aucun doute les 2.289 entreprises d'économie sociale wallonnes et bruxelloises. D'autant que 62 % d'entre elles comptent entre cinq et 49 travailleurs - contre 29 % seulement pour l'économie totale - et qu'elles ont affiché une croissance de l'emploi de 2 % entre 2011 et 2012 (estimations tirées du dernier rapport de l'Observatoire de l'économie sociale).

La croissance ne coule pas de source

Si cette problématique est délicate, c'est d'abord parce que pour beaucoup, le fait de faire croître son activité n'est pas la priorité. "Ce n'est pas un but en soi, contrairement aux motivations qui peuvent animer des sociétés 'classiques', affirme Véronique Huens, coordinatrice éducation permanente au sein de la fédération du secteur, la SAW-B (Solidarité des alternatives wallonnes et bruxelloises). Les structures qui choisissent cette option le font en général pour répondre à de nouveaux besoins, parce que sans cela elles seraient amenées à disparaître ou parce que leur ambition est d'offrir plus d'emplois. Mais cette décision est souvent fastidieuse et donne habituellement lieu à bon nombre de débats."

L'entreprise informatique namuroise Damnet est passée en quelques années de trois à 20 employés. "On s'est posé la question de savoir s'il fallait continuer à croître ou non, se rappelle Jérôme Herman, directeur général. On avait convoqué une assemblée générale pour en discuter et, au final, la réponse a été 'oui'. Mais si elle s'était révélée négative, on aurait respecté ce choix." Chez Damnet comme ailleurs, l'une des questions centrales du débat fut l'embauche de nouveaux collaborateurs. Comment faire en sorte que ceux-ci, qui rejoignent généralement la société pour y trouver un job et pas nécessairement pour partager des valeurs, finissent par être sensibilisés à la cause et la perpétuent sans la dénaturer ?

A Liège, le groupe Terre a dû tenter de trouver une réponse à cette interrogation lorsque dans sa branche "récupération de vêtements et de recyclables", les responsables ont compris qu'il fallait atteindre une taille critique sous peine de disparaître de ce paysage hyper concurrentiel. "La question n'est pas simple, puisque nous militons pour un développement de l'entreprise par la démocratie directe, note son président, William Wauters. Nous sommes donc contraints à une croissance lente et maîtrisée. Mais l'économie ne nous attend pas... Nous avons dès lors décidé de nouer des partenariats avec d'autres entreprises. Ce qui n'est pas évident non plus, car il faut vérifier que les partenaires partagent nos valeurs, alors que l'économie sociale recouvre des concepts différents." Autre stratégie mise en place : la création d'une équipe de sensibilisation pour favoriser l'apprentissage aux nouveaux venus des valeurs internes, notamment en organisant chaque mois des réunions (rémunérées) d'une heure pour être au courant des dernières nouvelles et poser d'éventuelles questions. "Mais l'apprentissage prend du temps. Aujourd'hui, seul un travailleur sur quatre vient aux assemblées générales. Il nous reste du boulot", concède-t-il.

Comité de sages "La communication interne est primordiale, abonde Véronique Huens. L'une des stratégies souvent mise en place est de prévoir des modules de formation, des documents à distribuer au personnel, etc. Certains optent aussi pour des outils plus formels, comme la création d'un groupe de sages qui, à côté du conseil d'administration, est chargé de rappeler les fondamentaux."

C'est l'une des pistes actuellement étudiées par Vin de Liège, une coopérative qui a réuni plus de 1,65 million d'euros auprès de 1.150 personnes désireuses de participer à la création d'un vignoble de 10 ha. Si elle n'a pas encore commercialisé une seule bouteille et qu'elle n'emploie "que" 2,5 équivalents temps-plein, elle réfléchit déjà sérieusement à sa croissance. "J'ai déjà vécu l'expérience dans différentes structures et je remarque que quand l'organisation devient connue, les rapports de force peuvent augmenter car il y a plus d'enjeux, raconte Fabrice Collignon, l'un des fondateurs. Il est important d'anticiper cela quand on est encore une jeune société. Selon moi, mettre en place des contre-pouvoirs en interne est primordial, car les CA ont tendance à se concentrer sur les résultats financiers. Or il faut que quelqu'un rappelle les valeurs avant qu'elles soient oubliées ou que l'on s'en souvienne trop tard."

Pour Sybille Mertens, l'une des pistes est aussi la communication externe et la légitimation de son modèle par d'autres. "Médias, pouvoirs publics, etc., poursuit-elle. Une manière de dire 'Laissez-nous en paix avec ce modèle parce que d'autres que nous le reconnaissent'. Au niveau du CA, il peut être intéressant de coopter des administrateurs venant d'autres types d'entreprises. Faire entrer le loup dans la bergerie, pour qu'ils deviennent des ambassadeurs à l'extérieur. Il faut aussi veiller à varier les sources de financement pour ne pas se retrouver pris au piège."

Mais quelle que soit la stratégie choisie, "il faut accepter qu'on ne gérera plus l'entreprise de la même manière", dixit Véronique Huens. Heureusement, les exemples de réussite existent. Comme Mondragon au Pays Basque, un groupe de 289 entreprises et 37.000 employés, qui est régulièrement salué pour avoir pu conserver ses bases coopératives. Les histoires de croissance et d'économie sociale ne finissent pas toutes à la manière d'Arco...

MÉLANIE GEELKENS

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