Geert Noels
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Retrouvez chaque semaine l'opinion de Geert Noels, chief economist du gestionnaire de fortune Econowealth.
Opinion

17/03/10 à 17:50 - Mise à jour à 17:50

A la recherche de la triple loyauté

Certaines organisations étaient condamnées à disparaître lentement mais sûrement. Leur trépas a uniquement été accéléré par la crise, par des actifs toxiques ou un excès de dettes. Elles souffraient déjà d'une déficience structurelle de véritable loyauté dans le chef de leurs clients, de leurs collaborateurs ou de leurs actionnaires. Ou des trois à la fois, à l'instar de Fortis avant la crise...

A la recherche de la triple loyauté

Certaines organisations étaient condamnées à disparaître lentement mais sûrement. Leur trépas a uniquement été accéléré par la crise, par des actifs toxiques ou un excès de dettes. Elles souffraient déjà d'une déficience structurelle de véritable loyauté dans le chef de leurs clients, de leurs collaborateurs ou de leurs actionnaires. Ou des trois à la fois, à l'instar de Fortis avant la crise...

Aujourd'hui, Fortis est presque définitivement balayée de la carte. A l'aéroport, les panneaux publicitaires de la banque ont discrètement été changés en BNP Paribas. Le reste de l'ex-groupe porte à présent aussi un autre nom et un autre logo : c'est devenu Augias ou Ageas ou quelque chose de ce genre. Fortis n'avait pas besoin d'actifs toxiques pour voler en éclats. Déjà avant la débâcle, ce n'était plus qu'un ensemble non consolidé sans aucune cohérence. Les actionnaires venaient des Pays-Bas, de Belgique, de Chine et du Kazakhstan et ne savaient plus quelle langue parler pour se comprendre. Les collaborateurs se sentaient Générale de Banque, CGER, SNCI, Amev, MeesPierson ou à la fin encore ABN ou Amro mais n'avaient aucune affinité avec Fortis. Les clients faisaient gaiement leur shopping dans le paysage bancaire, encouragés par les banquiers de Fortis qui leur expliquaient que pour leur banque, il n'existait pas de lien entre leur entreprise, leurs placements et leur famille.

Fortis affichait dès lors un logo approprié qui traduisait bien ce manque de cohésion et de loyauté : une sorte de patchwork, un collage de petites surfaces isolées de diverses couleurs sans la moindre forme cohérente ou signification. Une trouvaille géniale des concepteurs mais qui n'a peut-être pas tout à fait été conçue pour suggérer une absence d'unité. Un ensemble aussi disparate n'est pas prêt à faire bloc, à se battre pour ses clients, et encore moins pour sa survie.

La loyauté, tellement typique des années 1990

La loyauté est un lien, une volonté de rester ensemble pour le long terme, de chercher à réaliser quelque chose de durable. La loyauté n'a rien à voir avec l'inertie ni avec le refus de changer. Au contraire. Les collaborateurs loyaux s'adaptent précisément, les actionnaires loyaux soutiennent l'entreprise envers et contre tout. Dans les années 1990, Frederick Reichheld a mis l'accent sur l'importance de la loyauté(1). Il avait calculé que les entreprises américaines perdaient tous les cinq ans la moitié de leurs clients et que la constitution d'une clientèle était précisément ce qui coûtait le plus cher. Plus les clients restent fidèles à une entreprise, plus ils présentent de la valeur. Au cours des 10 dernières années, la loyauté a été considérée comme moins importante. Une erreur grossière. Les fusions, les restructurations, le management impersonnel de type "spread-sheet" ont aliéné les entreprises de leurs clients, collaborateurs et actionnaires. Or c'est cette triple loyauté qui fortifie les entreprises et les aide à traverser victorieusement une crise.

Triple loyauté et loyauté zéro

Les entreprises qui marquent des points dans ces trois dimensions sont peu nombreuses. Colruyt, où les collaborateurs sont même des actionnaires, mène une stratégie bien étudiée et peut se targuer d'une triple loyauté. Cette triple loyauté est rare. Les entreprises familiales comme Vandevelde ou Lhoist, ont une longueur d'avance sur ce plan ; les sociétés coopératives, comme Rabobank, également. Les organisations flexibles orientées clientèle comme Apple et Google, parviennent aussi à acquérir une forte loyauté.

Les problèmes que connaissent les entreprises sont rarement purement quantitatifs - bilan, chiffres d'affaires ou cash-flow. Il faudrait aussi analyser les entreprises d'un point de vue qualitatif. Celles qui affichent une loyauté zéro n'ont pas de résultats durables. C'est pourquoi les entreprises à triple loyauté sont aussi les meilleurs investissements à long terme.

Réactions: trends@econopolis.be

(1) Reichheld, Frederick F. The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, 1996.

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